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밸류 리더십 : 초우량 기업을 만드는 7가지 가치 이용현황 표 - 등록번호, 청구기호, 권별정보, 자료실, 이용여부로 구성 되어있습니다.
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출판사 책소개

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오늘날 급변하는 환경 속에서 기업들이 안고 있는 고민들은 다양하다. 성장, 수익의 질, 고객만족, 생산성 향상, 사회적 평판 등등 각자 처한 환경과 상황에 따라 문제를 해결하려는 노력을 기울이고 있다. 그런데 이러한 문제들은 의외로 사소한 것에서 해결의 실마리를 찾을 수 있다. 콘티넨털 항공의 사례에서 보듯 직원, 고객, 주주, 지역사회와 어떤 방식으로 관계를 맺고 가치를 주고받는지를 정확하게 이해할 수 있다면 말이다.
뛰어난 경영 컨설턴트이자 유능한 투자 전문가인 피터 S. 코핸은 그의 책 『밸류 리더십』에서 기업이 이해 당사자와 어떻게 관계를 맺고 가치를 주는지를 파악하는 방법을 제시한다. 그는 직원, 고객, 투자자, 사회 등 다양한 구성 요소와 기업 간에 가치 있는 관계 없이는 어떤 기업도 생존할 수 없다는 점을 강조한다.
“밸류 리더십”에서 ‘가치(밸류)’란 기업과 이해 당사자(직원, 고객, 투자자, 지역사회) 간에 존재하는 관계의 본질을 의미한다. 이 관계를 유지함으로써 서로 이득을 본다면 그 관계는 가치가 있다. 물론 여기서 말하는 이득은 이해 당사자에 따라 다양한 형태가 될 수 있다. ‘리더십’은 각 이해 당사자에게 적합한 가치를 훌륭히 창출하는 방식과 태도를 뜻한다. 기업은 올바른 방향과 적합한 방식을 통해 고객에게는 만족스런 제품과 서비스를, 직원에게는 적절한 보상을, 주주에게는 높은 투자 수익을 제공해야 하며, 기업의 사회적 책임을 다해야 한다.

밸류 리더 기업을 찾아서 : 밸류 리더십의 7가지 원칙

저자는 책에서 윤리적인 당위만을 주장하는 것이 아니라 비즈니스 현장에서 밸류 리더의 성공 사례와 그와 대비되는 경쟁 기업의 실패 사례를 풍부하게 제시한다. 이 책에서 밸류 리더십의 사례로 제시되는 밸류 리더 기업은 다음과 같다.(괄호 안은 가치지수분석에 의한 환산 점수, 본문 69~70쪽, 411~420쪽)

● 골드만 삭스(Goldman Sachs) : 우량 제조업체를 중심으로 투자하는 투자은행 부문 리더(98점)
● 사우스웨스트 항공(Southwest Airlines) : 연속 흑자 경영으로 유명한 저가 항공사 (95점)
● 존슨 앤드 존슨(Johnson & Johnson) : 일회용 반창고와 타이레놀로 유명한 의료 건강 제품 기업 (94점)
● MBNA : 스포츠팀이나 대학 등 특정 조직 중심으로 발행되는 신용카드의 일종인 어피니티 카드 업계의 리더 (93점)
● 월마트(Wal-mart) : 세계적으로 4,600개 점포를 보유하고 있는 저가의 생필품을 제공하는 유통 기업 (91점)
● JM 스머커(J. M. Smucker) : 창업자의 손자가 경영하는 잼, 젤리, 통조림 등 가공식품 제조 기업 (90점)
● 마이크로소프트(Microsoft) : 세계 1위 부자 빌 게이츠가 경영하는 컴퓨터 소프트웨어 업계의 리더 (88점)
● 시놉시스(Synopsys) : 반도체 디자인 소프트웨어 업계의 리더 (87점)

밸류 리더 기업과 대비되는 경쟁 기업은 메릴린치(골드만삭스), 아메리칸 항공(사우스웨스트 항공), 머크(존슨 앤드 존슨), 캐피털 원(MBNA), JC 페니(월마트), 한센 내추럴(JM 스머커), 컴퓨터 어소시에이츠(마이크로소프트), 케이던스 디자인 시스템(시놉시스)이다. (괄호 안은 밸류 리더)

밸류 리더십이라는 개념은 밸류 리더 기업과 그 경쟁 기업을 비교함으로써 도출된 7가지 원칙으로 뒷받침된다. 저자가 설명하는 밸류 리더십의 원칙 7가지는 다음과 같다.

● 인간관계의 존중(사람이 가장 중요하다) : 직원이 모든 능력을 발휘해 조직의 발전에 기여하도록 그들을 존중하라
● 팀워크의 활성화(백지장도 맞들면 낫다) : 다양한 능력을 지닌 직원들이 협력을 통해 성과를 향상시킬 수 있도록 하라
● 성장 동력의 내적 발견(문제는 성장이다) : 우연한 발견을 놓치지 말고 잘 활용해 가치를 창출하라
● 약속의 이행(정직이 생명이다) : 하고자 하는 것을 말하고 말한 것은 실행하라
● 자기만족과의 싸움(성공은 실패의 씨앗?) : 조직 내부에 항상 존재하는 오만을 버려라
● 다양한 역량의 배양(수익이 생명이다) : 항상 변화에 주의를 기울여 시장에서 리더십을 유지하라
● 사회 환원 활동(기업의 사회적 책임) : 기업의 자원을 사회에 환원하라

지속 가능한 경영을 위하여 - 경영자, 투자자, 정책 입안자를 위한 로드맵

이 책이 제시하는 ‘밸류 리더십’은 다양한 상황과 사람들에게 두루 유용하다. 기업 입장에서 경제 호황기에는 성공의 원동력인 가치에서 조직이 이탈하지 않도록 도울 수 있다. 불황기에는 문제점을 파악하고 극복할 수 있는 대안 모색에 도움을 준다. 밸류 리더십은 경기가 어떠하든 조직에 유익한 분석 도구가 된다.
투자자는 밸류 리더십의 수행 정도에 따라 기업을 평가하여 포트폴리오를 관리할 수 있다. 이사회는 밸류 리더십의 개념을 통해 재무보고서 평가, 인적자원 관리, 기업 전략과 임원 보수, 기업의 사회적 책임 이행 등을 평가할 수 있다. 근로자들은 밸류 리더십을 통해 근무할 기업을 평가할 수 있다. 정책 입안자도 이해관계의 조정과 정책적 판단에 밸류 리더십을 이용할 수 있다.
밸류 리더십은 누구보다도 경영진에게 특히 더 긴요하다. 경영진은 밸류 리더십을 이용해 경영 개선 기회를 놓치지 않고, 훌륭한 성과 달성을 위해 필요한 변화를 모색할 수 있다. 이 책에 담겨 있는 가치지수(VQ)를 이용한다면, 기업의 약점과 강점을 구체적으로 파악해 개선하고 강화할 수 있다.

오늘날 많은 기업들이 고민하는 가장 큰 문제는 ‘지속 가능성(sustainability)’이다. 이제는 한 기업이 지속적으로 성장하기 위해서는 이익이나 매출, 즉 규모의 성장만으로는 부족하다. 기업의 일반적 목표인 이윤 추구만으로는 성장이 아니라 생존 자체를 보장할 수 없는 상황에 처해 있다. 이런 이유로 많은 기업들이 직원, 고객, 지역사회과 가치 있는 관계를 맺고자 하며, 환경이나 사회 문제에도 적극적인 관심을 보이고 있다.
고객이나 직원, 주주, 투자자, 지역사회 구성원과 가치 있는 관계를 맺으려면 기업은 그들의 의견을 주의 깊게 들어야 한다. 이처럼 의견을 수렴하는 방법이 획기적이거나 새삼스러운 방법은 아니지만 대다수의 기업들이 다양한 이해 당사자의 의견을 열린 마음을 갖고 체계적으로 수렴하지 못하는 것 또한 사실이다. 의견을 수렴하고 반영하는 노력을 기울이는 과정을 통해 기업과 이해 당사자들은 서로에게 도움이 되고 가치 있는 관계를 형성할 수 있다.
시장의 신뢰를 회복하고 지속 가능한 경영을 해야 하는 과제를 안고 있는 기업들에, 그리고 다양한 경로로 기업과 관계를 맺고 어떤 식으로든 기업을 평가해야 하는 근로자, 투자자, 정책 입안자 들에게 『밸류 리더십』은 훌륭한 로드맵을 제공해 줄 것이다.

책속에서

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콘티넨털 항공의 극적인 혁신
1994년 고든 베순이 CEO로 취임할 당시, 콘티넨털 항공은 파산을 신청해야 할 정도로 사정이 어려웠다. 잦은 이착륙 지연, 형편없는 서비스, 질 낮은 기내식으로 이미지는 나빠질 대로 나빠진 상태였다. 직원들은 빈번하게 병가를 내고 근무를 하지 않는 등 도덕적 해이도 만연했다. 이로 인한 금전적 손해도 엄청났다. 잦은 지연 출발로 인한 추가 비용은 매달 600만 달러에 이르는 것으로 추산됐다.

베순이 CEO가 되어 처음 한 일은 콘티넨털 항공의 가치를 새로이 설정하는 것이었다. 그는 신속하고 정확한 업무 수행과 생산성을 가치로 내걸었다. 그리고 간단하고 효과적인 방법 몇 가지를 먼저 시행했다. 우선 신속 정확한 국내 항공사 10위 안에 들면 월 350만 달러의 보너스를 지급하기로 했다. 또한 6대의 승용차를 6개월마다 추첨을 통해 직원들에게 나누어주었다.

단, 6개월 동안 결근하지 않는 직원만이 자격이 있었다. 계획적 결근을 줄이기 위해서였다. 그가 경영을 시작하자 콘티넨털 항공은 모든 면에서 달라졌다. 책임 떠넘기는 시간에 불과하던 ‘이착륙 지연 원인 규명회의’가 효율적인 대안을 찾는 회의로 바뀌었다. 1995년 2월, 신속 정확한 항공사 4위에 오르더니 3월에는 1위에 올랐다. 결근하는 직원의 숫자도 극적으로 줄어들었다.

시장조사기관 JD 파워는 콘티넨털 항공을 고객만족도가 가장 높은 항공사로 선정했다. JD 파워의 순위는 2000년까지 이어졌다. 콘티넨털 항공의 변화는 직원을 다루는 방식을 CEO가 획기적으로 바꾸어놓았기에 가능했다. 그는 고객의 니즈와 직원들의 업무 수행 방식의 상관성을 정확히 이해하여 극적인 혁신을 이뤄냈다. 새로운 가치를 제시했으며, 이를 달성하도록 적절한 금전적 동기를 부여했다.-본문 중에서

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