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1 듣는 것도 기술이다 _ 랄프 니콜스, 레오나르드 스티븐스
2 부하직원이 솔직하게 보고하는 환경을 만들어라 _ 조지 프린스
3 상사를 완전히 신뢰하는 부하는 없다 _ 페르난도 바톨로메
4. 변화하기를 원한다면 의사소통법부터 바꿔라 _ T. J 라킨, 산더 라킨
5. 대립이 없으면 발전도 없다 _ 캐서린 에이센하트, 진 케워지, L. J 브루주아 3세
6 숙달된 무능함을 극복하라 _ 크리스 아지리스
7 숨어 있는 메시지를 파악하라 _ 마이클 맥카스키
8 회의 진행의 노하우를 익혀라 _ 안토니 제이
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| 등록번호 | 청구기호 | 권별정보 | 자료실 | 이용여부 |
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| 0001387050 | 658.45 -9-3 | 서울관 서고(열람신청 후 1층 대출대) | 이용가능 | |
| 0001387051 | 658.45 -9-3 | 서울관 서고(열람신청 후 1층 대출대) | 이용가능 |
출판사 책소개
하버드 비즈니스 스쿨이 발행하는
「Harvard Business Review」의 고급 경영정보만을 엄선한
정통 비즈니스 총서
시대를 뛰어넘는 현대경영학의 진수
믿을 수 있는 경영정보, 하버드비즈니스클래식 시리즈
1992년 하버드 비즈니스 스쿨은 「하버드 비즈니스 리뷰」라는 경영학술지를 발간했다. 「하버드 비즈니스 리뷰」는 여타 학술지와는 다른 독특한 특성을 갖고 있었는데, 우선 일반적인 학술지와는 달리 철저하게 경영자를 위한 학술지였다. 통상 학술지라고 하면 일반경영자들보다는 학자나 박사과정 학생들이 즐겨보는 것이 현실이다. 하지만 「하버드 비즈니스 리뷰」는 거의 유일하게 창간 이후 지금까지 독창적이면서 혁신적인 경영아이디어를 다루면서도 결코 경영자들을 실망시키지 않는 풍부한 시사점을 갖춘 경영의 주제들을 담고 있다. 엄격한 학문적인 기준에서는 「하버드 비즈니스 리뷰」는 학술지가 아니라 경영잡지에 불과하다는 혹독한 비판도 있지만, 기업계는 물론 학계나 기타 컨설팅업계에서도 「하버드 비즈니스 리뷰」를 인정하는 것은 시대를 관통하는 촌철살인의 문제의식과 독창적인 아이디어를 담고 있기 때문이다. 이제 막 100년을 넘긴 경영학의 역사에서 한 시대를 대표하는 핵심적인 이론과 개념들이 「하버드 비즈니스 리뷰」를 통해 발표되었다는 것은 주목할 만한 일이다.
예컨대 마이클 포터의 산업구조분석5 forces model, 게리 하멜의 핵심역량core competence, 마이크 해머의 리엔지니어링reengineering, 로버트 캐플란의 균형성과표balanced scorecard 등 경영학의 역사에서 하나의 변곡점을 만들어낸 주요 개념과 이론들이 「하버드 비즈니스 리뷰」를 통해 소개되었다. 뿐만 아니라 20세기 초의 GM, 포드, 듀폰 코닥 P&G는 물론 20세기 후반 GE, IBM, 인텔, 마이크로소프트, 애플, 구글 등 수많은 성공기업의 사례도 이 학술지를 통해 전 세계적으로 널리 알려지게 되었다. 어디 그 뿐인가. 피터 드러커, 헨리 민츠버그, 존 코터, 짐 콜린스, C. K. 프라할라드, 잭 웰치 등 세계적인 석학이나 성공한 경영자의 사상과 경험들을 접할 수도 있다.
이번에 21세기북스에서 발간되는 하버드비즈니스클래식은 「하버드 비즈니스 리뷰」에 논문 중에서 시대를 초월해 통찰력이 돋보이는 글들을 엄선해 주제별로 묶은 것으로, 온갖 경영정보가 난무하는 현실에서 공신력있는 경영지식을 찾는 독자들에게 좋은 길라잡이가 될 것이다.
하버드비즈니스클래식 특징
1. 다양성
각각의 단행본들이 다루고 있는 주제들에 대한 다양한 시각을 살펴볼 수 있다. 복잡한 경영의 이슈들을 하나의 이론이나 주장으로 이해한다는 것은 애초부터 불가능한 일일 것이다. 하버드비즈니스클래식은 유일무이한 한 가지 해답보다는 다양한 관점과 해석, 접근법을 소개한다. 그리고 마치 토론을 통해 스스로 해답을 찾아가는 사례교육처럼 다양한 시각을 담은 글 속에서 독자들 스스로 깨달음을 얻도록 유도한다.
2. 연계성
각각의 글들은 하나의 주제를 중심으로 서로 연결된다. 따라서 독자들은 다양한 글을 읽으면서도 다루는 주제에 대한 공통점이나 보완점들을 발견할 수 있다. 논문들은 각기 다른 시각을 제공하지만, 각각은 하나의 체계를 갖추고 있기 때문에 독자들이 일독을 마칠 무렵에는 머릿속에 주제와 관련된 큰 그림이 그려진다.
3. 실용성
연구를 위한 연구, 소수 학자들을 위한 현학적 수사를 배제한 철저하게 실무적인 이슈와 시사점들을 다루고 있다. 아무리 훌륭한 이론이더라도 실제 기업 경영에 대한 시사점이 부족하고 경영자들이 이해하기 힘든 개념이나 숫자들로 채워졌다면 구성에서 제외했다. 여기에 실린 글들은 ‘실제 기업 경영에 미치는 영향력’이라는 잣대로 평가되고 있다. 다시 말하면 경영자들에게 영향력이 있는 논문이 곧 뛰어난 논문인 셈이다.
하버드비즈니스클래식의 구성
이 시리즈는 4개의 분야로 구성되어 있다.
- 전략과 실행 Strategy and Execution
- 리더십과 조직관리 Leadership and Organization
- 마케팅 Marketing
- 글로벌 비즈니스 Global Business
간결하고 정확한 의사소통 기술
1. 듣는 것도 기술이다 _ 랄프 니콜스, 레오나르드 스티븐스
두 저자는 경영자들에게 훈련을 통해 듣기 능력을 키우는 법, 대화 시 일어나는 여러 가지 정신활동, 상대의 말을 잘 듣는 방법 등 실제적으로 아주 중요한 주제를 다루고 있으며, 아울러 듣기 기술의 문제점을 분석하여 향상시킬 수 있는 방법을 제시한다. 또한 회사 내에서 듣기 능력 향상 프로그램을 운영하기를 희망하는 많은 사람들을 위해 실천 가능한 14가지 방법을 함께 소개하고 있다.
2. 부하직원이 솔직하게 보고하는 환경을 만들어라 _ 조지 프린스
아랫사람들이 회의를 싫어하는 이유는 은연중에 윗사람의 의견을 존중하는 방향으로 회의가 흘러가기 때문이다. 아랫사람은 자유롭고 솔직하게 말하기보다는 윗사람의 인정을 받기 위한 발언을 하게 되는 것이다. 저자는 참석자들의 행동이 어떻게 자발적인 참여를 억제하고 자유로운 아이디어 교환을 방해하는지 밝힌다. 아울러 건설적인 아이디어를 표현하고 격려하는 방법을 함께 제안한다.
3. 상사를 완전히 신뢰하는 부하는 없다 _ 페르난도 바톨로메
관리자들은 부하직원들로부터 신뢰를 받고 그들이 상사를 두려워하지 않는 방법을 터득해야 한다. 여기에는 6가지 주요 요소가 있다. 의사소통, 지원, 존중, 공정, 예측 가능성, 유능함이 그것이다. ‘의사소통’은 쌍방향이어야 한다. ‘지원’은 위급할 때 가깝고 도움이 되며 관심을 보인다는 의미다. ‘존중’은 권한을 주고 부하직원이 하는 말에 귀를 기울이는 것이다. ‘공정’은 부하직원들에게 공로를 인정해주고 잘못은 엄밀하게 평가한다는 의미다. ‘예측 가능성’은 행동이 우발적이거나 기대에서 벗어나지 않으며, 약속은 반드시 지켜 신뢰감을 줄 수 있어야 한다는 의미다. ‘유능함’은 자신의 일을 알고 잘 수행한다는 의미다.
4. 변화하기를 원한다면 의사소통법부터 바꿔라 _ T. J. 라킨, 산더 라킨
두 저자는 자신들의 연구와 지난 20년 간의 의사소통 전문가들의 연구를 종합한 결과, 고위경영자들과 대부분의 의사소통 컨설턴트들은 현장 직원들의 말을 듣지 않는다고 주장한다. 현장 직원들은 자신들과 가장 가까운 상사들에게서 정보를 받기를 원하지만, 회사에서는 계속 카리스마적인 경영자들이 직원들을 독려한다. 어떤 회사든 현장 책임자들이 실질적인 오피니언 리더들이다. 고위경영자들은 반드시 현장 책임자들과 만나서 변화에 대해 논의해야 한다.
5. 대립이 없으면 발전도 없다 _ 캐서린 에이센하트, 진 케워지, L. J. 브루주아 3세
고위경영자들은 경영 문제를 놓고 대립하는 어려움을 종종 겪는다. 그들은 문제에 대한 대립은 자연스러운 것이며, 그것이 필요하다는 사실도 알고 있다. 불확실한 상황 속에서 합리적인 사람들은 회사의 미래를 위한 최고의 방법을 놓고 적의가 없는 의견 차이를 보인다. 중요한 것은 문제를 해결하기 위한 대립이 개인적인 싸움으로 전락하지 않게 하는 것이다. 저자들은 경영진의 의사결정 과정에서의 대립, 정치, 속도의 상호작용을 조사했는데, 그 결과 유능한 팀의 6가지 특징을 찾아냈다.
6. 숙달된 무능함을 극복하라 _ 크리스 아지리스
어떤 경영자들을 동료들과의 대립을 피하기 위해 많은 노력을 기울이면서도 끝내 조직에 대혼란을 초래하기도 한다. 문제는 바로 그들의 숙련된 기술에 있다. 그 기술이란 저자가 ‘숙달된 무능함’이라고 칭하는 것으로, 관리자들은 여기에 바탕을 두고 익숙한 행동(기술)을 취함으로써 의도하지 않은 결과를 낳게 된다. 이런 특별한 종류의 무능함이 조직에 몰고 올 막대한 피해를 피하기 위해 무능함이 얼마나 뿌리 깊이 배어 있는지, 또한 어떻게 그 무능함을 버릴 수 있는지 이해하고 있어야 한다. 크리스 아지리스는 잘못된 것을 찾아내어 버리는 첫 번째 단계로 특별히 사례연구를 추천한다.
7. 숨어 있는 메시지를 파악하라 _ 마이클 맥카스키
보통 관리자들은 엄청나게 많은 시간을 회의에 투자하고 사람들과 대화하는 데 할애한다. 그들이 사용하는 이미지, 배경, 몸짓은 의사소통의 일부분이지만, 단지 의사소통의 부속물은 아니다. 이것들은 메시지를 담고 있으며, 어떤 경우에는 그 자체가 메시지이기도 하다. 따라서 이것들은 관리자들에게 매우 중요하다. 어떤 것을 이야기하려는지 알아내는 것도 관리자의 몫이기 때문이다.
8. 회의 진행의 노하우를 익혀라 _ 안토니 제이
저자는 잘못된 회의를 바로잡는 방법을 제시하면서 회의의 기능, 회의의 규모와 형태, 회의의 목적을 정하는 방법, 회의 준비하기, 회의 진행자의 역할과 목적을 달성하기 위한 회의 진행방법에 대해 다룬다. 또한 성공적인 토론을 위한 절차를 제시한다. 이 절차는 의사의 진료를 받는 것과 같은 순서이다.
* 효과적 커뮤니케이션(부제: 간결하고 정확한 의사소통 기술)
" 이 책은 2004년에 발간된 『강한 회사는 회의시간이 짧다』를 재편집한 것입니다."
「Harvard Business Review」의 고급 경영정보만을 엄선한
정통 비즈니스 총서
시대를 뛰어넘는 현대경영학의 진수
믿을 수 있는 경영정보, 하버드비즈니스클래식 시리즈
1992년 하버드 비즈니스 스쿨은 「하버드 비즈니스 리뷰」라는 경영학술지를 발간했다. 「하버드 비즈니스 리뷰」는 여타 학술지와는 다른 독특한 특성을 갖고 있었는데, 우선 일반적인 학술지와는 달리 철저하게 경영자를 위한 학술지였다. 통상 학술지라고 하면 일반경영자들보다는 학자나 박사과정 학생들이 즐겨보는 것이 현실이다. 하지만 「하버드 비즈니스 리뷰」는 거의 유일하게 창간 이후 지금까지 독창적이면서 혁신적인 경영아이디어를 다루면서도 결코 경영자들을 실망시키지 않는 풍부한 시사점을 갖춘 경영의 주제들을 담고 있다. 엄격한 학문적인 기준에서는 「하버드 비즈니스 리뷰」는 학술지가 아니라 경영잡지에 불과하다는 혹독한 비판도 있지만, 기업계는 물론 학계나 기타 컨설팅업계에서도 「하버드 비즈니스 리뷰」를 인정하는 것은 시대를 관통하는 촌철살인의 문제의식과 독창적인 아이디어를 담고 있기 때문이다. 이제 막 100년을 넘긴 경영학의 역사에서 한 시대를 대표하는 핵심적인 이론과 개념들이 「하버드 비즈니스 리뷰」를 통해 발표되었다는 것은 주목할 만한 일이다.
예컨대 마이클 포터의 산업구조분석5 forces model, 게리 하멜의 핵심역량core competence, 마이크 해머의 리엔지니어링reengineering, 로버트 캐플란의 균형성과표balanced scorecard 등 경영학의 역사에서 하나의 변곡점을 만들어낸 주요 개념과 이론들이 「하버드 비즈니스 리뷰」를 통해 소개되었다. 뿐만 아니라 20세기 초의 GM, 포드, 듀폰 코닥 P&G는 물론 20세기 후반 GE, IBM, 인텔, 마이크로소프트, 애플, 구글 등 수많은 성공기업의 사례도 이 학술지를 통해 전 세계적으로 널리 알려지게 되었다. 어디 그 뿐인가. 피터 드러커, 헨리 민츠버그, 존 코터, 짐 콜린스, C. K. 프라할라드, 잭 웰치 등 세계적인 석학이나 성공한 경영자의 사상과 경험들을 접할 수도 있다.
이번에 21세기북스에서 발간되는 하버드비즈니스클래식은 「하버드 비즈니스 리뷰」에 논문 중에서 시대를 초월해 통찰력이 돋보이는 글들을 엄선해 주제별로 묶은 것으로, 온갖 경영정보가 난무하는 현실에서 공신력있는 경영지식을 찾는 독자들에게 좋은 길라잡이가 될 것이다.
하버드비즈니스클래식 특징
1. 다양성
각각의 단행본들이 다루고 있는 주제들에 대한 다양한 시각을 살펴볼 수 있다. 복잡한 경영의 이슈들을 하나의 이론이나 주장으로 이해한다는 것은 애초부터 불가능한 일일 것이다. 하버드비즈니스클래식은 유일무이한 한 가지 해답보다는 다양한 관점과 해석, 접근법을 소개한다. 그리고 마치 토론을 통해 스스로 해답을 찾아가는 사례교육처럼 다양한 시각을 담은 글 속에서 독자들 스스로 깨달음을 얻도록 유도한다.
2. 연계성
각각의 글들은 하나의 주제를 중심으로 서로 연결된다. 따라서 독자들은 다양한 글을 읽으면서도 다루는 주제에 대한 공통점이나 보완점들을 발견할 수 있다. 논문들은 각기 다른 시각을 제공하지만, 각각은 하나의 체계를 갖추고 있기 때문에 독자들이 일독을 마칠 무렵에는 머릿속에 주제와 관련된 큰 그림이 그려진다.
3. 실용성
연구를 위한 연구, 소수 학자들을 위한 현학적 수사를 배제한 철저하게 실무적인 이슈와 시사점들을 다루고 있다. 아무리 훌륭한 이론이더라도 실제 기업 경영에 대한 시사점이 부족하고 경영자들이 이해하기 힘든 개념이나 숫자들로 채워졌다면 구성에서 제외했다. 여기에 실린 글들은 ‘실제 기업 경영에 미치는 영향력’이라는 잣대로 평가되고 있다. 다시 말하면 경영자들에게 영향력이 있는 논문이 곧 뛰어난 논문인 셈이다.
하버드비즈니스클래식의 구성
이 시리즈는 4개의 분야로 구성되어 있다.
- 전략과 실행 Strategy and Execution
- 리더십과 조직관리 Leadership and Organization
- 마케팅 Marketing
- 글로벌 비즈니스 Global Business
간결하고 정확한 의사소통 기술
1. 듣는 것도 기술이다 _ 랄프 니콜스, 레오나르드 스티븐스
두 저자는 경영자들에게 훈련을 통해 듣기 능력을 키우는 법, 대화 시 일어나는 여러 가지 정신활동, 상대의 말을 잘 듣는 방법 등 실제적으로 아주 중요한 주제를 다루고 있으며, 아울러 듣기 기술의 문제점을 분석하여 향상시킬 수 있는 방법을 제시한다. 또한 회사 내에서 듣기 능력 향상 프로그램을 운영하기를 희망하는 많은 사람들을 위해 실천 가능한 14가지 방법을 함께 소개하고 있다.
2. 부하직원이 솔직하게 보고하는 환경을 만들어라 _ 조지 프린스
아랫사람들이 회의를 싫어하는 이유는 은연중에 윗사람의 의견을 존중하는 방향으로 회의가 흘러가기 때문이다. 아랫사람은 자유롭고 솔직하게 말하기보다는 윗사람의 인정을 받기 위한 발언을 하게 되는 것이다. 저자는 참석자들의 행동이 어떻게 자발적인 참여를 억제하고 자유로운 아이디어 교환을 방해하는지 밝힌다. 아울러 건설적인 아이디어를 표현하고 격려하는 방법을 함께 제안한다.
3. 상사를 완전히 신뢰하는 부하는 없다 _ 페르난도 바톨로메
관리자들은 부하직원들로부터 신뢰를 받고 그들이 상사를 두려워하지 않는 방법을 터득해야 한다. 여기에는 6가지 주요 요소가 있다. 의사소통, 지원, 존중, 공정, 예측 가능성, 유능함이 그것이다. ‘의사소통’은 쌍방향이어야 한다. ‘지원’은 위급할 때 가깝고 도움이 되며 관심을 보인다는 의미다. ‘존중’은 권한을 주고 부하직원이 하는 말에 귀를 기울이는 것이다. ‘공정’은 부하직원들에게 공로를 인정해주고 잘못은 엄밀하게 평가한다는 의미다. ‘예측 가능성’은 행동이 우발적이거나 기대에서 벗어나지 않으며, 약속은 반드시 지켜 신뢰감을 줄 수 있어야 한다는 의미다. ‘유능함’은 자신의 일을 알고 잘 수행한다는 의미다.
4. 변화하기를 원한다면 의사소통법부터 바꿔라 _ T. J. 라킨, 산더 라킨
두 저자는 자신들의 연구와 지난 20년 간의 의사소통 전문가들의 연구를 종합한 결과, 고위경영자들과 대부분의 의사소통 컨설턴트들은 현장 직원들의 말을 듣지 않는다고 주장한다. 현장 직원들은 자신들과 가장 가까운 상사들에게서 정보를 받기를 원하지만, 회사에서는 계속 카리스마적인 경영자들이 직원들을 독려한다. 어떤 회사든 현장 책임자들이 실질적인 오피니언 리더들이다. 고위경영자들은 반드시 현장 책임자들과 만나서 변화에 대해 논의해야 한다.
5. 대립이 없으면 발전도 없다 _ 캐서린 에이센하트, 진 케워지, L. J. 브루주아 3세
고위경영자들은 경영 문제를 놓고 대립하는 어려움을 종종 겪는다. 그들은 문제에 대한 대립은 자연스러운 것이며, 그것이 필요하다는 사실도 알고 있다. 불확실한 상황 속에서 합리적인 사람들은 회사의 미래를 위한 최고의 방법을 놓고 적의가 없는 의견 차이를 보인다. 중요한 것은 문제를 해결하기 위한 대립이 개인적인 싸움으로 전락하지 않게 하는 것이다. 저자들은 경영진의 의사결정 과정에서의 대립, 정치, 속도의 상호작용을 조사했는데, 그 결과 유능한 팀의 6가지 특징을 찾아냈다.
6. 숙달된 무능함을 극복하라 _ 크리스 아지리스
어떤 경영자들을 동료들과의 대립을 피하기 위해 많은 노력을 기울이면서도 끝내 조직에 대혼란을 초래하기도 한다. 문제는 바로 그들의 숙련된 기술에 있다. 그 기술이란 저자가 ‘숙달된 무능함’이라고 칭하는 것으로, 관리자들은 여기에 바탕을 두고 익숙한 행동(기술)을 취함으로써 의도하지 않은 결과를 낳게 된다. 이런 특별한 종류의 무능함이 조직에 몰고 올 막대한 피해를 피하기 위해 무능함이 얼마나 뿌리 깊이 배어 있는지, 또한 어떻게 그 무능함을 버릴 수 있는지 이해하고 있어야 한다. 크리스 아지리스는 잘못된 것을 찾아내어 버리는 첫 번째 단계로 특별히 사례연구를 추천한다.
7. 숨어 있는 메시지를 파악하라 _ 마이클 맥카스키
보통 관리자들은 엄청나게 많은 시간을 회의에 투자하고 사람들과 대화하는 데 할애한다. 그들이 사용하는 이미지, 배경, 몸짓은 의사소통의 일부분이지만, 단지 의사소통의 부속물은 아니다. 이것들은 메시지를 담고 있으며, 어떤 경우에는 그 자체가 메시지이기도 하다. 따라서 이것들은 관리자들에게 매우 중요하다. 어떤 것을 이야기하려는지 알아내는 것도 관리자의 몫이기 때문이다.
8. 회의 진행의 노하우를 익혀라 _ 안토니 제이
저자는 잘못된 회의를 바로잡는 방법을 제시하면서 회의의 기능, 회의의 규모와 형태, 회의의 목적을 정하는 방법, 회의 준비하기, 회의 진행자의 역할과 목적을 달성하기 위한 회의 진행방법에 대해 다룬다. 또한 성공적인 토론을 위한 절차를 제시한다. 이 절차는 의사의 진료를 받는 것과 같은 순서이다.
* 효과적 커뮤니케이션(부제: 간결하고 정확한 의사소통 기술)
" 이 책은 2004년에 발간된 『강한 회사는 회의시간이 짧다』를 재편집한 것입니다."
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