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자료명/저자사항: 4차 산업혁명 시대, 어떻게 일할 것인가 : 기하급수 기업을 만드는 비즈니스 혁신 전략 / 전성철, 배보경, 전창록, 김성훈 지음

발행사항: 파주 : 리더스북 : 웅진씽크빅, 2018

청구기호: 658.4063 -18-22

자료실: [서울관] 서고(열람신청 후 1층 대출대)

형태사항: 265 p. ; 21 cm

표준번호/부호: ISBN: 9788901225562

제어번호: MONO1201860739

주기사항: 표제관련정보: 국내 최대 기업 교육기관 IGM이 내놓은 4차 산업혁명 시대에 '일하는 방법'

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0002441132	658.4063 -18-22		[서울관] 서고(열람신청 후 1층 대출대)	이용가능

출판사 책소개 (알라딘 제공)

기술 혁신보다 중요한 것은
‘일하는 방법’의 혁신이다!

가장 중요하지만 아무도 말하지 않는
4차 산업혁명의 본질과 핵심
인공지능, 플랫폼, 블록체인, 증강현실 등이 어느덧 익숙한 말이 됐다. 그래서인지 많은 이들이 이런 새로운 기술을 알면 4차 산업혁명을 제대로 이해하는 것이라고 생각한다. 누구보다 빠르고 정확하게 변화를 감지해야 하는 비즈니스맨조차 4차 산업혁명을 기술적 측면에서만 바라본다.
그러나 급속히 달라지는 비즈니스 생태계에서 승패를 좌우하는 것은 기술 혁신이 아니다. 4차 산업혁명은 100개의 레고 조각을 가지고 놀다가 갑자기 레고 조각이 1억 개로 늘어난 것과 같다. 이런 상황에서는 ‘노는 방법’을 완전히 달리해야 한다. 스포츠에 비유하자면 야구를 하던 선수들이 농구 선수로 뛰어야 하는 상황이다. 지금까지 9명이 공을 던지고 받는 연습을 하며 정교한 작전을 짰다면, 이제부터는 5명이 몸싸움을 해가며 순발력을 발휘해야 하는 것이다.
그래서 필요한 것이 바로 ‘일하는 방법의 혁신’이다. 신생 스타트업에서 ‘유니콘 기업’으로 성장해 기존의 강자들을 위협하고 있는 몇몇 기업을 살펴보면 ‘일하는 방법을 완전히 바꿨다’는 공통점이 있다. 이들은 기업 내에서 모든 것을 해결하려 하지 않고 외부의 무한한 인재와 자원을 충분히 활용하며, 최신 기술에 맞는 새로운 비전과 시스템을 수립한다. 자율과 참여의 문화 속에서 자주 시도하고 많이 실패하던 끝에 세상에 없던 것을 탄생시키고 있다.
4차 산업혁명으로 공유와 융합이 가속화되면서 산업 간, 시장 간 경계가 희미해지고 있다. 예상치 못한 곳에서 경쟁자가 튀어나오는 시대다. 그 어느 때보다 거대한 변화를 눈앞에 둔 지금, 치열한 경쟁 속에서 어떻게 해야 살아남을 수 있을지 고민하고 있는가? 4차 산업혁명을 성장과 도약의 기회로 삼고 싶은가? 그렇다면 새로운 비즈니스 생태계에 맞게 일하는 방법을 완전히 바꿔야 할 때다.

대한민국 CEO들의 ‘경영 멘토’ IGM이 들려주는
4차 산업혁명을 바라보는 완전히 새로운 시각
2003년 설립 이래 1만 5,000명이 넘는 대기업 CEO와 1,000곳 이상의 기업에 지식 콘텐츠를 제공해온 IGM은 명실상부한 국내 최고의 기업 전문 교육기관이다. 특히 4차 산업혁명이 경영 일선의 본격적인 화두로 떠오르기 전부터 ‘4차 산업혁명 최고 경영자 과정(FRCC, 4th Revolution Club for CEO)’을 여는 등, 한국에서 가장 먼저 변화의 파고를 감지하고 이를 대비해 연구와 교육을 진행해왔다.
이 책은 “빠르게 변화하는 4차 산업혁명 시대, 기업은 어떻게 대응해야 할 것인가?”라는 질문에 대한 IGM 대표 전문가 4인의 대답이다. 대한민국 CEO 및 비즈니스계의 멘토로 활동해온 저자들이 ‘일하는 방법의 혁신’을 화두로 그간 누구도 짚어내지 못했던 4차 산업혁명의 본질과 핵심을 날카롭게 지적한다.

4차 산업혁명 시대,
일하는 방법을 혁신해야 업에 대한 접근이 달라진다!
출시된 지 며칠 만에 수십 만 가입자를 모은 카카오뱅크. 메신저 서비스 기업이 금융 부문까지 확장해 시중은행을 위협할 것이라고는 아무도 생각하지 못했을 것이다. 비단 카카오뱅크만의 이야기가 아니다. 이런 기업 수백 개가 세계 곳곳에 등장해 전통적 대기업들을 바짝 긴장하게 만들고 있다. 저자들이 ‘기하급수 기업’이라 부르는 이들 기업은 인공지능, 플랫폼, 블록체인, 증강현실 등 디지털 기술을 개발 혹은 도입하는 데 그치지 않고, 일하는 방법의 혁신을 통해 업에 대한 접근 방식을 바꾸는 중이다. 저자들은 이것이야말로 4차 산업혁명 시대에 살아남기 위해 반드시 필요한 전략이라고 말한다.
기하급수 기업들로부터 배울 수 있는 것은 크게 세 가지다. 첫째, 디지털 기술을 최대한 도입하고 활용하되, 여기에 그치지 않고 고객의 경험을 강화하고 확장하는 것이다. 둘째, 외부에 흩어져 있는 ‘공짜 자원’을 스마트하게 활용하는 것이다. 숙박 공유 플랫폼 에어비앤비는 방 한 칸 없이 글로벌 호텔 체인 힐턴(Hilton)을 위협하고 있지 않은가? 이제는 인재와 설비, 자금을 외부 세계에서 골라 쓸 수 있어야 한다. 마지막으로는 참여, 자율, 실험이 정착된 기업 문화다. 아무리 최첨단 기술이 도입된다 해도 이를 운용하는 것은 ‘사람’과 ‘조직’이다.
인맥과 자금을 갖춘 기업만 주인공이 되는 시대는 저물고 있다. 거의 모든 산업에서 진입 장벽은 극단적으로 낮아지고 있으며, 일하는 방법을 혁신함으로써 민첩하게 움직이는 기업이 떠오르고 있다. 이런 관점에서 기존 시장을 독점하고 있던 전통적 대기업에게 일하는 방법의 혁신은 선택이 아니라 생존의 문제라고 할 수 있다.

스타벅스·넷플릭스·로레알·ING 은행·신한금융지주·두산중공업…
글로벌 및 국내 기업들의 풍부한 사례와 현황
커피를 파는 기업 스타벅스는 얼핏 보기엔 4차 산업혁명과 큰 연관이 없어 보인다. 그러나 스타벅스는 현재 가장 활발하게 디지털 혁신을 이루어 나가는 글로벌 기업 중 하나다. 스마트폰이 도입된 초기부터 ‘마이스타벅스’ 앱을 출시해 고객이 기다려야 하는 문제, 아날로그식 적립 카드의 불편함, 각종 보상 문제, 나만의 커피 제조 등 다양한 문제를 매끄럽게 해결해나갔다. 그 결과 2017년에는 상반기 매출의 1/3이 이 앱을 통해 발생했다. 미국에서만 1,600만 명이 가입했고 앱에 적립된 고객 충전금액이 약 12억 달러에 달할 정도로 새로운 수익 모델이 되었다.
이뿐만이 아니다. 스타벅스는 매주 생성되는 9,000만 건의 거래 데이터와 날씨, 프로모션, 재고, 이벤트 데이터 등을 분석해 고객의 주문, 결제, 리워드에 광범위하게 활용한다. 업무 방식부터 고객 참여와 경험 확장, 새로운 수익 모델 발굴 등에 신기술을 적용해 일하는 방법을 혁신하고 있다.
이 책은 아마존, 넷플릭스, 애플 등 IT 기술과 직접적으로 연관된 기업은 물론 세계적인 금융 기업 ING, 뷰티 기업 로레알, 주류 제조 기업 페르노리카 등 다양한 기업들이 4차 산업시대를 대비해 어떤 식으로 일하는 방법을 혁신하고 있는지 자세히 들려준다.
여기에 국내 기업들의 현황과 참고할 만한 사례를 IT·금융·제조 등 산업 부문별로 제시해 한국 현실에 밀접한 내용을 다뤘다. 4차 산업혁명을 앞두고 ‘한국 기업에 특화된’ 조언이 필요한 기업 경영진과 비즈니스맨들에게 친절한 안내서가 되어줄 것이다.
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책속에서 (알라딘 제공)

[P.132] 미국 최고의 OEM 전자 제품 생산 기업인 자빌(Jabil)에서는 실리콘밸리에 자사가 운영하는 혁신 센터 ‘블루 스카이’를 운영하고 있다. 이곳에서는 디지털 제조 설비, IoT 솔루션, 스마트 패키징 솔루션을 모두 경험할 수 있다. 공유 사무실 개념의 위워크(WeWork)처럼 필요할 때 필요한 만큼만 활용할 수 있는 사무실이 속속 등장하고 있다.
우리나라에도 자체 브랜드로 스파크 플러스라는 곳이 있다. 스타트업의 경우 대부분 초기에는 이런 공유 사무실을 활용한다. 대기업인 GE도 혁신 스타트업인 로컬 모터스의 마이크로 팩토리를 활용해 협업하고 있다. 2007년에 설립된 로컬 모터스는 새로운 자동차 모형을 만드는 데 3D 프린터를 활용해 세상을 놀라게 한 기업으로, 약 100명의 직원을 두고 있다.
사실 우리는 이미 외부 자산과 외부인을 100% 활용해 놀라울 만큼 큰 가치를 창출한 기업을 이미 알고 있다. 바로 우버와 에어비앤비다. 우버는 다른 사람의 자동차를 또 다른 사람이 운전하게 한다. 에어비앤비는 어떤가? 세계에서 예약률이 가장 높은 메리어트 호텔 체인은 100여 개 나라에서 5, 700개의 호텔을 운영하고 있다. 반면 모두 알다시피 에어비앤비는 그 어떠한 건물도 가지고 있지 않다. 그럼에도 다른 사람의 집을 내 것처럼 활용할 수 있어 기존 숙박업소와는 전혀 다른 경험을 하게 해준다. 이들의 본질은 활용하지 않는 자산을 최대한 활용하는 플랫폼을 구축하는 것이다.
[P. 154] 많은 CEO가 경쟁사보다 반 발짝 앞서기를 원한다. 그러면 과연 경쟁사보다 앞선 그 반 발짝이 어떤 의미가 있을까. 코닥으로 대변되던 필름 시장이 무너졌을 때, 분명 코닥은 그 시장에서 경쟁사보다 반 발짝 앞에 있었다. 하지만 아날로그 필름 산업과 시장 자체가 무너질 때 그 시장과 산업에서 경쟁사보다 반 발짝 앞선다는 것은 별다른 의미가 없다. 글로벌 호텔 체인 힐턴이 숙박 공유 플랫폼 에어비앤비를 보며 자신의 경쟁자가 될 것이라고 예측했을까?
산업 자체의 붕괴가 일상화될 4차 산업혁명 시대에 ‘경쟁사보다 빠르게’라는 관점은 큰 의미가 없다. 융합 혁명으로 산업 간, 시장 간 경쟁의 경계가 희미해지고 무너지고 있는 상황에서, 경쟁자가 언제 어디에서 튀어나올지 모른다. 경쟁은 어디에도 없거나 동시에 어디에나 있기 때문이다.
[P. 184] 넷플릭스는 2007년, 성장성이 큰 비디오 스트리밍 사업에 진출했다. 이때 시장에는 이미 ‘언박스’라는 이름으로 유통 거인 아마존이 뛰어들어 있었다. 보유한 콘텐츠 수는 아마존에게 크게 밀렸지만, 넷플릭스는 시네매치 알고리즘을 통해 아마존을 물리칠 수 있었다.
아마존의 추천 방식은 좋아하는 다른 사람이 높이 평가한 영화를 나에게 추천하는 단순 추천 방식인 데 반해, 넷플릭스는 모델 기반 협력 필터링과 콘텐츠 기반 필터링의 두 가지 결합으로 특정 고객의 취향을 반영하는 보다 정교한 방식의 추천을 통해 만족도를 높였다. 예를 들어 누군가 <태양의 후예>를 좋아한다고 하면 그 이유가 시놉시스 때문인지, 주연 배우 때문인지, OST 때문인지, 아니면 액션 멜로라는 장르 때문인지 등으로 이유를 세분화할 수 있는 것이다. 넷플릭스는 이런 식으로 약 7만 9, 000개의 장르로 영화를 세분화한다.

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가상서가

4차 산업혁명 시대, 어떻게 일할 것인가 : 기하급수 기업을 만드는 비즈니스 혁신 전략 / 전성철, 배보경, 전창록, 김성훈 지음

코끼리를 날게 하라 : 기업의 운명을 바꾸는 실리콘밸리식 혁신 비법 / 스티븐 호프먼 지음 ; 이진원 옮김

(실리콘밸리의) 폐기경영 = Systematic abandonment : 인재가 모이는 일류기업이 되는 길 / 지은이: 조영덕

디자인 씽킹 바이블 : 비즈니스의 디자인 / 로저 마틴 지음 ; 현호영 옮김

이노베이터는 왜 다르게 생각할까 : 세상을 바꾼 혁신가들의 12가지 생각법 / 문준연 지음

中国企业创新能力报告. 2016, 制造业上市公司创新评价 / 袁东明, 周健奇, 马骏等著

한국형 디자인 씽킹 = Design thinking : 글로벌 창업가를 위한 창의적 혁신 역량 강화 교육 / 이경원, 김용범, 정은주, 송정현 [저]

新兴市场颠覆性创新的崛起 : 基于企业外部知识网络嵌入的视角 = Developing disruptive innovations for emerging economies : from the perspective of external knowledge network embeddedness / 王志玮著

4차 산업혁명 시대, 디자인 씽킹이 답이다 : 디자인 씽킹 실전 바이블 / 정병익 지음

아마존은 거꾸로 일한다?! = Amazon is working backward?! / 지은이: 김진영, 정우진

사소한 아이디어의 힘 : 애플, 디즈니, 레고, 게토레이는 어떻게 혁신을 했을까 / 데이비드 로버트슨, 켄트 라인백 지음 ; 이경식 옮김

자료명/저자사항: 4차 산업혁명 시대, 어떻게 일할 것인가 : 기하급수 기업을 만드는 비즈니스 혁신 전략 / 전성철, 배보경, 전창록, 김성훈 지음

발행사항: 파주 : 리더스북 : 웅진씽크빅, 2018

청구기호: 658.4063 -18-22

자료실: [서울관] 서고(열람신청 후 1층 대출대)

형태사항: 265 p. ; 21 cm

표준번호/부호: ISBN: 9788901225562

제어번호: MONO1201860739

주기사항: 표제관련정보: 국내 최대 기업 교육기관 IGM이 내놓은 4차 산업혁명 시대에 '일하는 방법'

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출판사 책소개 (알라딘 제공)

기술 혁신보다 중요한 것은
‘일하는 방법’의 혁신이다!

가장 중요하지만 아무도 말하지 않는
4차 산업혁명의 본질과 핵심
인공지능, 플랫폼, 블록체인, 증강현실 등이 어느덧 익숙한 말이 됐다. 그래서인지 많은 이들이 이런 새로운 기술을 알면 4차 산업혁명을 제대로 이해하는 것이라고 생각한다. 누구보다 빠르고 정확하게 변화를 감지해야 하는 비즈니스맨조차 4차 산업혁명을 기술적 측면에서만 바라본다.
그러나 급속히 달라지는 비즈니스 생태계에서 승패를 좌우하는 것은 기술 혁신이 아니다. 4차 산업혁명은 100개의 레고 조각을 가지고 놀다가 갑자기 레고 조각이 1억 개로 늘어난 것과 같다. 이런 상황에서는 ‘노는 방법’을 완전히 달리해야 한다. 스포츠에 비유하자면 야구를 하던 선수들이 농구 선수로 뛰어야 하는 상황이다. 지금까지 9명이 공을 던지고 받는 연습을 하며 정교한 작전을 짰다면, 이제부터는 5명이 몸싸움을 해가며 순발력을 발휘해야 하는 것이다.
그래서 필요한 것이 바로 ‘일하는 방법의 혁신’이다. 신생 스타트업에서 ‘유니콘 기업’으로 성장해 기존의 강자들을 위협하고 있는 몇몇 기업을 살펴보면 ‘일하는 방법을 완전히 바꿨다’는 공통점이 있다. 이들은 기업 내에서 모든 것을 해결하려 하지 않고 외부의 무한한 인재와 자원을 충분히 활용하며, 최신 기술에 맞는 새로운 비전과 시스템을 수립한다. 자율과 참여의 문화 속에서 자주 시도하고 많이 실패하던 끝에 세상에 없던 것을 탄생시키고 있다.
4차 산업혁명으로 공유와 융합이 가속화되면서 산업 간, 시장 간 경계가 희미해지고 있다. 예상치 못한 곳에서 경쟁자가 튀어나오는 시대다. 그 어느 때보다 거대한 변화를 눈앞에 둔 지금, 치열한 경쟁 속에서 어떻게 해야 살아남을 수 있을지 고민하고 있는가? 4차 산업혁명을 성장과 도약의 기회로 삼고 싶은가? 그렇다면 새로운 비즈니스 생태계에 맞게 일하는 방법을 완전히 바꿔야 할 때다.

대한민국 CEO들의 ‘경영 멘토’ IGM이 들려주는
4차 산업혁명을 바라보는 완전히 새로운 시각
2003년 설립 이래 1만 5,000명이 넘는 대기업 CEO와 1,000곳 이상의 기업에 지식 콘텐츠를 제공해온 IGM은 명실상부한 국내 최고의 기업 전문 교육기관이다. 특히 4차 산업혁명이 경영 일선의 본격적인 화두로 떠오르기 전부터 ‘4차 산업혁명 최고 경영자 과정(FRCC, 4th Revolution Club for CEO)’을 여는 등, 한국에서 가장 먼저 변화의 파고를 감지하고 이를 대비해 연구와 교육을 진행해왔다.
이 책은 “빠르게 변화하는 4차 산업혁명 시대, 기업은 어떻게 대응해야 할 것인가?”라는 질문에 대한 IGM 대표 전문가 4인의 대답이다. 대한민국 CEO 및 비즈니스계의 멘토로 활동해온 저자들이 ‘일하는 방법의 혁신’을 화두로 그간 누구도 짚어내지 못했던 4차 산업혁명의 본질과 핵심을 날카롭게 지적한다.

4차 산업혁명 시대,
일하는 방법을 혁신해야 업에 대한 접근이 달라진다!
출시된 지 며칠 만에 수십 만 가입자를 모은 카카오뱅크. 메신저 서비스 기업이 금융 부문까지 확장해 시중은행을 위협할 것이라고는 아무도 생각하지 못했을 것이다. 비단 카카오뱅크만의 이야기가 아니다. 이런 기업 수백 개가 세계 곳곳에 등장해 전통적 대기업들을 바짝 긴장하게 만들고 있다. 저자들이 ‘기하급수 기업’이라 부르는 이들 기업은 인공지능, 플랫폼, 블록체인, 증강현실 등 디지털 기술을 개발 혹은 도입하는 데 그치지 않고, 일하는 방법의 혁신을 통해 업에 대한 접근 방식을 바꾸는 중이다. 저자들은 이것이야말로 4차 산업혁명 시대에 살아남기 위해 반드시 필요한 전략이라고 말한다.
기하급수 기업들로부터 배울 수 있는 것은 크게 세 가지다. 첫째, 디지털 기술을 최대한 도입하고 활용하되, 여기에 그치지 않고 고객의 경험을 강화하고 확장하는 것이다. 둘째, 외부에 흩어져 있는 ‘공짜 자원’을 스마트하게 활용하는 것이다. 숙박 공유 플랫폼 에어비앤비는 방 한 칸 없이 글로벌 호텔 체인 힐턴(Hilton)을 위협하고 있지 않은가? 이제는 인재와 설비, 자금을 외부 세계에서 골라 쓸 수 있어야 한다. 마지막으로는 참여, 자율, 실험이 정착된 기업 문화다. 아무리 최첨단 기술이 도입된다 해도 이를 운용하는 것은 ‘사람’과 ‘조직’이다.
인맥과 자금을 갖춘 기업만 주인공이 되는 시대는 저물고 있다. 거의 모든 산업에서 진입 장벽은 극단적으로 낮아지고 있으며, 일하는 방법을 혁신함으로써 민첩하게 움직이는 기업이 떠오르고 있다. 이런 관점에서 기존 시장을 독점하고 있던 전통적 대기업에게 일하는 방법의 혁신은 선택이 아니라 생존의 문제라고 할 수 있다.

스타벅스·넷플릭스·로레알·ING 은행·신한금융지주·두산중공업…
글로벌 및 국내 기업들의 풍부한 사례와 현황
커피를 파는 기업 스타벅스는 얼핏 보기엔 4차 산업혁명과 큰 연관이 없어 보인다. 그러나 스타벅스는 현재 가장 활발하게 디지털 혁신을 이루어 나가는 글로벌 기업 중 하나다. 스마트폰이 도입된 초기부터 ‘마이스타벅스’ 앱을 출시해 고객이 기다려야 하는 문제, 아날로그식 적립 카드의 불편함, 각종 보상 문제, 나만의 커피 제조 등 다양한 문제를 매끄럽게 해결해나갔다. 그 결과 2017년에는 상반기 매출의 1/3이 이 앱을 통해 발생했다. 미국에서만 1,600만 명이 가입했고 앱에 적립된 고객 충전금액이 약 12억 달러에 달할 정도로 새로운 수익 모델이 되었다.
이뿐만이 아니다. 스타벅스는 매주 생성되는 9,000만 건의 거래 데이터와 날씨, 프로모션, 재고, 이벤트 데이터 등을 분석해 고객의 주문, 결제, 리워드에 광범위하게 활용한다. 업무 방식부터 고객 참여와 경험 확장, 새로운 수익 모델 발굴 등에 신기술을 적용해 일하는 방법을 혁신하고 있다.
이 책은 아마존, 넷플릭스, 애플 등 IT 기술과 직접적으로 연관된 기업은 물론 세계적인 금융 기업 ING, 뷰티 기업 로레알, 주류 제조 기업 페르노리카 등 다양한 기업들이 4차 산업시대를 대비해 어떤 식으로 일하는 방법을 혁신하고 있는지 자세히 들려준다.
여기에 국내 기업들의 현황과 참고할 만한 사례를 IT·금융·제조 등 산업 부문별로 제시해 한국 현실에 밀접한 내용을 다뤘다. 4차 산업혁명을 앞두고 ‘한국 기업에 특화된’ 조언이 필요한 기업 경영진과 비즈니스맨들에게 친절한 안내서가 되어줄 것이다.
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[P.132] 미국 최고의 OEM 전자 제품 생산 기업인 자빌(Jabil)에서는 실리콘밸리에 자사가 운영하는 혁신 센터 ‘블루 스카이’를 운영하고 있다. 이곳에서는 디지털 제조 설비, IoT 솔루션, 스마트 패키징 솔루션을 모두 경험할 수 있다. 공유 사무실 개념의 위워크(WeWork)처럼 필요할 때 필요한 만큼만 활용할 수 있는 사무실이 속속 등장하고 있다.
우리나라에도 자체 브랜드로 스파크 플러스라는 곳이 있다. 스타트업의 경우 대부분 초기에는 이런 공유 사무실을 활용한다. 대기업인 GE도 혁신 스타트업인 로컬 모터스의 마이크로 팩토리를 활용해 협업하고 있다. 2007년에 설립된 로컬 모터스는 새로운 자동차 모형을 만드는 데 3D 프린터를 활용해 세상을 놀라게 한 기업으로, 약 100명의 직원을 두고 있다.
사실 우리는 이미 외부 자산과 외부인을 100% 활용해 놀라울 만큼 큰 가치를 창출한 기업을 이미 알고 있다. 바로 우버와 에어비앤비다. 우버는 다른 사람의 자동차를 또 다른 사람이 운전하게 한다. 에어비앤비는 어떤가? 세계에서 예약률이 가장 높은 메리어트 호텔 체인은 100여 개 나라에서 5, 700개의 호텔을 운영하고 있다. 반면 모두 알다시피 에어비앤비는 그 어떠한 건물도 가지고 있지 않다. 그럼에도 다른 사람의 집을 내 것처럼 활용할 수 있어 기존 숙박업소와는 전혀 다른 경험을 하게 해준다. 이들의 본질은 활용하지 않는 자산을 최대한 활용하는 플랫폼을 구축하는 것이다.
[P. 154] 많은 CEO가 경쟁사보다 반 발짝 앞서기를 원한다. 그러면 과연 경쟁사보다 앞선 그 반 발짝이 어떤 의미가 있을까. 코닥으로 대변되던 필름 시장이 무너졌을 때, 분명 코닥은 그 시장에서 경쟁사보다 반 발짝 앞에 있었다. 하지만 아날로그 필름 산업과 시장 자체가 무너질 때 그 시장과 산업에서 경쟁사보다 반 발짝 앞선다는 것은 별다른 의미가 없다. 글로벌 호텔 체인 힐턴이 숙박 공유 플랫폼 에어비앤비를 보며 자신의 경쟁자가 될 것이라고 예측했을까?
산업 자체의 붕괴가 일상화될 4차 산업혁명 시대에 ‘경쟁사보다 빠르게’라는 관점은 큰 의미가 없다. 융합 혁명으로 산업 간, 시장 간 경쟁의 경계가 희미해지고 무너지고 있는 상황에서, 경쟁자가 언제 어디에서 튀어나올지 모른다. 경쟁은 어디에도 없거나 동시에 어디에나 있기 때문이다.
[P. 184] 넷플릭스는 2007년, 성장성이 큰 비디오 스트리밍 사업에 진출했다. 이때 시장에는 이미 ‘언박스’라는 이름으로 유통 거인 아마존이 뛰어들어 있었다. 보유한 콘텐츠 수는 아마존에게 크게 밀렸지만, 넷플릭스는 시네매치 알고리즘을 통해 아마존을 물리칠 수 있었다.
아마존의 추천 방식은 좋아하는 다른 사람이 높이 평가한 영화를 나에게 추천하는 단순 추천 방식인 데 반해, 넷플릭스는 모델 기반 협력 필터링과 콘텐츠 기반 필터링의 두 가지 결합으로 특정 고객의 취향을 반영하는 보다 정교한 방식의 추천을 통해 만족도를 높였다. 예를 들어 누군가 <태양의 후예>를 좋아한다고 하면 그 이유가 시놉시스 때문인지, 주연 배우 때문인지, OST 때문인지, 아니면 액션 멜로라는 장르 때문인지 등으로 이유를 세분화할 수 있는 것이다. 넷플릭스는 이런 식으로 약 7만 9, 000개의 장르로 영화를 세분화한다.

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