본 연구에서는 대규모 구조조정을 몸소 체험하였던 우리 기업들이 도입하기 시작한 성과주의와 맞물린 '상시적인 이직관리제도' 의 바람직한 운영방법에 대하여 모색해 보고자 하였다.
IMF 구제금융 시기 이전의 조직에서는 성과 보상을 위한 성과관리와 종업원의 이직 방지를 위한 이직관리가 각각 별개의 영역에서 이루어졌던 것에 비해, IMF 구제금융 시기 이후에는 구조조정의 객관화된 지표 도출을 위해 성과관리제도가 활용되기 시작하였다. 그러나, 이 시기 성과관리제도는 아직 구조조정을 위한 도구의 역할에 지나지 않았으며 성과관리는 이직관리의 하위 개념에 불과하였다. 반면, 대규모 구조조정의 여파가 가라앉은 2000년대 초반부터 조직 내에서는 성과관리를 본격적으로 시스템화 하여 평가보상 및 핵심인재의 선발과 육성, 유지에 많은 투자와 관심을 기울이기 시작하였다. 나아가 성과관리시스템 결과 나타난 저성과자에 대해서는 별도의 시스템으로 성과관리를 시행하고 동시에 이직관리까지 연결되도록 하는 상시적 이직관리 시스템이 도출되기에 이르렀다.
본 연구 결과, 외국 선진기업들의 경우 성과주의에 입각한 명확한 고용 정책 하에 성과 부진자에 대한 퇴출 시스템이 사전에 명확히 확립되고 예고되어 있어 입사 시기부터 이에 대한 합의가 이루어지므로 큰 반발 없이 이직 권유가 받아들여지며, 이직하는 종업원에게는 기업의 체계적인 전직 지원(outplacement)이 실시됨으로써 상시적이고 유연한 이직관리가 이루어지고 있는 것으로 나타났다. 반면 2000년대 이전 우리 기업들이 실시한 이직관리는 단기적이고 사후대책 위주의 일시적인 구조조정형 이직관리가 대부분이었으며 종업원의 참여가 보장되기 보다는 회사 주도로 이루어지는 경우가 많았다.
그러나, 2000년대 초반 들어 우리나라에서도 은행, 증권회사 등 성과측정이 비교적 용이한 기업들을 중심으로 상시적 이직관리제도가 도입되기 시작하였고, 본 연구에서는 위와 같은 기업들 중 성과 부진자 특별관리형 이직관리제도를 실시하고 있는 A은행, B은행, C증권과 Outflow형 이직관리 제도를 시행하고 있는 D사 및 국내 진출한 외국계 기업인 E사와 F사의 사례를 통해 우리 기업의 이직관리 실태를 살펴보았다.
성과주의 인사관리제도 본연의 목적인 조직의 생산성 향상을 가져올 수 있는 효과적인 이직관리제도를 운영하기 위한 방안으로 다음과 같은 결과가 추론되었다.
첫째, 이직관리제도에 대한 사전 합의를 통해 예측 가능성을 높여야 한다.
둘째, 상시적 이직관리제도를 효과적으로 운용하기 위해서는 제도의 공정성을 확보하여야 한다.
셋째, 능력개발제도와의 연계가 중요하다.
마지막으로 퇴직자의 전적 및 재취업을 도울 수 있는 퇴직자 지원과 배려가 필요하다.