2010년을 바라보는 현재, BSC의 성공사례는 책이나 잡지를 비롯한 여러 문헌을 통해 쉽게 접해볼 수 있다. 일반기업 중심으로 시작된 BSC 도입이 공공기관에서도 참여정부시대부터 이루어지기 시작했다. 그런데 BSC를 도입한 기업들 상당수가 초기 기대한 효과를 보지 못하고 형식적인 운영에 머물고 있는 실정이다. 본 연구는 한국의 식품기업 중의 하나인 L사의 사례를 중심으로 기존 문헌연구에서 제시한 BSC 핵심성공요인을 토대로 어떤 이유로 실패하였는가를 집중 분석하였다.
본 사례 연구가 주는 시사점은 다음과 같다.
첫째, BSC 구축을 준비하는 기업은 반드시 명확한 미션, 비전, 전략을 준비해야 한다. BSC가 당초 기대한 효과를 달성하기 위해서는 명확한 미션, 비전, 전략을 KPIS 나타내는 것이 중요하며 전사가 BSC에 대한 지식과 정보를 공유할 수 있어야 한다.
둘째, CEO 및 임원의 적극적 후원과 관심이 핵심성공요인이다. 최고경영층의 지지와 관심 없이는 성공할 수 있는 프로젝트란 없다. 전사적인 지지가 일시적으로 유지되어서는 안되고, BSC 구축 및 실행의 전 단계에 걸쳐 지속 되고 조직 전반에 걸쳐 확대되어야 한다.
셋째, BSC 전문가 팀의 활용이 중요하다. 최고 경영층은 BSC 구축과 운영에 있어서 가장 적합하다고 판단되는 직원들을 선발하여, BSC 전문가 팀에 배치해야 한다. 책임감이 강하고 다양한 업무를 경험하여 변화를 주도할 수 있는 전문가들이 팀에 참가해야만 BSC는 비로소 당초 기대한 목표를 달성할 수가 있다.
넷째, BSC 도입 후에 회사가 최우선적으로 관리해야 할 부분은 변화관리다. 비록 시스템 구축은 컨설팅 업체가 책임지고 마무리하겠지만 실제로 이를 운영, 관리하는 회사가 관심을 갖지 않는다면 BSC 도입에 투자한 비용과 시간은 무용지물이 되는 것과 다를 바 없다.
결론적으로 BSC 실행 상에 부딪히는 문제는 단순히 시스템적인 것이 아닌, 기업 내의 아주 작은 원인으로부터 발현될 수도 있고, 외부의 문제로 인해 문제에 봉착하는 경우도 있다. BSC도 하나의 변화를 의미한다. 단계별로 나누어 보면서 기업이 변화에 대해 수용하고, 변화를 추진하는 문화에 익숙하면 쉽게 BSC가 정착되는 것이고, 변화를 수용하는 것에 저항이 내부적으로 강하면 BSC는 그 목적을 상실할 것이다.