일문목차
第1章 医療のパラダイムシフト
1. はじめに=1
2. 日本の医療は国際的にどのように評価されているのか=2
3. 医療を取り巻く環境の変化=2
1. 利用者·社会の変化=2
2. 政府·行政の変化=3
3. 提供者の変化=5
4. 医療のパラダイムシフト=6
1. 目指す医療=6
2. 主導者=7
3. 議論の中心=7
4. 病院の類型化=9
5. インセンティブ=10
6. ガバナンス·マネジメント=11
第2章 病院経営におけるパラダイムシフトと経営戦略の変化
1. 病院経営のパラダイムシフト再考=14
1. パラダイムシフトとは何か=14
2. 医療におけるパラダイムシフト=15
2. 病院経営のイノベーション=16
1. オープンイノベーション=16
2. オープンイノベーションの生まれた背景=18
3. 組織内の吸収能力=19
4. 医療におけるオープンイノベーション=20
5. 医療におけるオープンイノベーションとコンバージェンス=22
6. 医療経営での垂直·水平な医療福祉連携モデルによるパラダイムシフト=27
第3章 病院経営における外への戦略·地域への展開
1. 産業·事業としての医療=32
2. サービス向上と経営=33
3. 「ものづくり」から「ことづくり」へ=34
4. 地域と医療=34
5. 医療サービスの本質=35
1. 「安心」のサポートサービスとしてあるべき姿=36
2. 地域振興·地域の活性化のために病院ができること=39
6. 人口問題への貢献の可能性=41
7. おわりに=42
第4章 病院経営における外への戦略·地域外への展開
1. 外への展開への動機=43
1. "No margin, no mission"=43
2. marginへの脅威=44
3. missionの存続を図る=45
4. 企業の社会的責任=45
5. 医療需要減少の時代に向けて=45
6. 医療機関の経営安定性を財務より考える=47
2. 外への展開の実践事例=48
1. 地域医療需要の推計=48
2. 西播磨地区の展開=50
3. 東播磨地区への展開=52
4. 中播磨地区への展開=53
5. 大阪への展開=55
6. 東京への展開=57
3. M&A後の経営手法=59
1. M&Aという手法=59
2. 経営情報の全開示=60
3. 経営指針書, 人事考課制度というツール=60
4. 地域別ポートフォリオの実際=62
4. 経営者の動機と心理=63
1. 地域外展開を好む経営者, 好まぬ経営者=63
2. 地域外展開のもたらす経営者の心理の変化=64
第5章 病院経営における内への戦略·医療の質の向上とコスト低減への展開
1. 医療の質とコストとの関連からパラダイムシフト再考=66
1. 医療の質とコストの関係性=66
2. オンタリオ州の実例=67
3. 医療の質とコストはトレードオフか=69
4. 研究のエビデンスは重要であるが, どのように利用すべきか=70
2. コストとその価値=71
3. コーディネーションとインテグレーションと能力開発=72
4. コストの削減に関連して, 医療の質の測定に関して, わかっていることは何か=73
5. 医療の質を改善し, コストを削減する構造とインセンティブに関して, わかっていることは何か=75
6. ここまでのまとめ=77
7. 構造変革によって医療の質を向上させ, コストを削減することはできるか : アメリカにおけるACO=78
8. ACOをつくるには何をなすべきか=83
9. 質とコスト改善の三つの鍵=85
10. 三つの鍵実現のためのBSC=87
第6章 病院経営における内への戦略·ファシリティマネジメントへの展開
1. 変化する病院にこそ必要なFM=91
1. FMとは何か=91
2. ヘルスケアFMは役に立つのか, 本当に必要なのか=94
3. ヘルスケアFMの役立ち=96
4. ヘルスケアFMの理想形=98
5. 変化する病院だからこそ必要なFM―重点となる6項目=98
2. 戦略的経営に貢献するFM=101
1. マスタープランとFM―戦略を支える普段力=101
2. 地域間で本当に競うこと―病院から健院へ=102
3. 実例に見るFMの使い方―聖路加国際病院=102
3. 災害時の運営に寄与するFM=103
1. BCP(事業継続計劃)=103
2. ヘルスケアFM'erとホスピタルエンジニアの役割=107
4. 日常的管理に役立つFM=108
1. FMベンチマーキングの重要性=108
2. FM'erの存在意義=110
5. 組織内FM'erの重要性=110
第7章 内への戦略と外への戦略をつなぐバランスト·スコアカード
1. 経営戦略は経営の「地図」=113
1. 環境の変化と経営戦略の必要性=113
2. 戦略とは何か=114
2. 経営戦略が登場する背景=114
3. 経営戦略の定義=115
4. 戦略の階層とその関係性=122
1. 全社戦略すなわち成長戦略=122
2. 事業戦略すなわち競争戦略=122
3. 機能戦略=123
4. 3層の戦略の関係=123
5. 意図した戦略と意図せざる戦略=124
6. 経営戦略論の諸説と変化=126
7. 経営戦略をシンプルに理解するための二つの視点=127
1. 「外へ」の経営戦略=128
2. 「内へ」の経営戦略=129
3. 外へ·内へ·要因·プロセスから見る四つの戦略論=131
4. 要因とプロセス=131
5. 「内と外」および「要因とプロセス」の関係=133
6. 「内へ」の経営戦略と「外へ」の経営戦略との関係=134
8. BSCでの戦略を考える=135
9. SWOT分析とその後の展開=137
1. SWOT分析とは=137
2. SWOT分析の展開=140
10. BSC運用と経営戦略=140
11. 内へと外へと要因とプロセスのバランスをとるBSC=146
第8章 倉敷中央病院における戦略的病院経営
1. 公益と利益のはざまで=149
2. 創設の理念とその後の事業展開=150
1. 創設者 : 大原孫三郎=150
2. 持続的発展に向けてのギアチェンジ=152
3. 第3期におけるギアチェンジのための中期計劃=153
1. 初めての中期計劃策定=153
2. 策定骨子=153
3. 留意事項=154
4. 第1次中期計劃(2003~2008年)の重点項目=154
5. 戦略決定に際して悩んだ事項=154
6. 第2次中期計劃(2008~2013年)=156
4. 中期計劃の実行ステージ=157
1. 変革のための前準備(2000年前後)=157
2. 財務戦略―すべての利益をハード整備·人材確保に投入=158
3. ハード整備の基本戦略―職員の誇れる水準を目指して=158
4. 人材マネジメントの基本戦略と実行―人は人を育てる組織に集まる=159
5. ハード·人材を活性化する個別戦略―ベストプラクティスに向けて=160
5. 急性期医療を中心にギアチェンジした第3期の評価=162
1. 診療指標=162
2. 財務指標=164
6. 当院における今後の戦略的課題=164
1. ミクロ(病院)経営からマクロ(地域医療)経営への視点シフト=164
2. 高度急性期基幹病院の経営持続性―有機的組織における経営合理性の追求=165
7. 「世界水準の医療を地域に」の実現へ向けて=166
第9章 松山赤十字病院における戦略的病院経営
1. 病院の概要=169
2. 病院経営戦略の推進=169
3. 経営状況=170
4. 基本理念·基本方針の見直し=170
5. 経営改善への戦略的取り組み=172
1. 地域医療機関からの信頼への取り組み=172
2. 診療科別原価計算の導入=178
3. 院長ヒアリングの実施=178
4. BSCの導入経緯と目的=179
6. 戦略の実践による経営状況の改善=180
第10章 医療経営のパラダイムシフトと管理会計の新展開
1. 医療経営を取り巻く外部環境の変化と経営リスクの増大=182
1. 国内の社会経済的課題により生ずる医療経営リスク=182
2. 経済のグローバル化がもたらす日本の医療経営への影響=186
3. 国内外の社会経済環境の変化に対応するパラダイムシフト=191
2. 医療機関の「企業化」と管理会計による戦略マネジメント支援=192
1. 医療機関の戦略の策定·実行を支援する管理会計データ=192
2. 地域包括ケア体制の構築と医療機関の戦略グループ経営=194
3. 規制緩和による医療機関の「企業化」と管理会計の必要性=196
3. 結びにかえて=197
第11章 医療経営の新展開
1. 人口構造の変化と医療経営=199
1. 高齢化, 少子化と多死化=199
2. 医療経営の変革=201
3. これからの医療経営=202
2. 「社会保障·税一体改革」にみる医療·介護機能の再編=202
1. 社会保障の充実·強化と効率化=202
2. 病床機能の再編と地域包括ケア体制=204
3. 地域医療の新たな展開と医療経営=207
1. 新たな医療計劃の方向=207
2. 在宅療養支援と終末期医療=208
3. 医師·看護師の確保と養成=210
4. 今後の医療経営における組織管理=211
1. 医療連携に必須となる退院調整業務=211
2. 情報通信技術と医療管理=213
終章=216
索引=220