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프롤로그 왜 똑똑한 리더들이 멍청한 의사결정을 할까

리더의 오판 1
우리는 서로 같은 생각을 한다: 도대체 왜 바뀌지 않는 걸까? (커뮤니케이션)

왜 아무도 100년 동안 그 이유를 묻지 않았을까
왜 권위주의적인 조직의 의사결정이 위험할까 / 조직문화를 혁신하는 데 분수 효과가 가능할까 / 정상과 비정상을 구분하면 커뮤니케이션이 경직된다

왜 말은 리더가 하고 이해는 부하직원이 해야 할까
도대체 왜 말귀를 못 알아듣는 걸까 / 왜 비판적 사고를 습관화해야 할까

리더의 뇌가 권력에 취하면 사나운 개가 된다
독재자도, 착한 리더도 조직을 망치는 건 똑같다 / 통계적 현상을 리더십의 결과로 해석해선 안 된다

리더의 오판 2
우리는 항상 합리적으로 판단한다: 도대체 왜 불만이 가득한가? (공정성)

도대체 공정성을 판단하는 기준은 무엇일까
내 연봉의 공정성은 동료의 연봉이 결정한다 / 공정하다는 것의 잣대는 내 몫을 지키느냐이다

왜 고과는 불공정하다고 생각할까
내 노력은 남보다 좋은 평가를 받을 만하다 / 때로 폐쇄성과 배타성은 자부심으로 포장된다

왜 해야 할 때 안 하고 하지 말아야 할 때 할까
실패할까 봐 아무것도 하지 않는다 / 비난받을까 봐 해서는 안 되는 일을 한다

왜 나 아니어도 누군가가 할 거라고 생각할까
왜 ‘나 하나쯤은 괜찮다.’라며 무임승차할까 / 팀 성과에서 개인의 성과도 함께 인정해야 한다

왜 유능한 직원은 떠나고 무능한 상사만 남을까
승진하면 무능해지고 유능한 직원은 떠난다 / 직원은 ‘팀의 자원’인가, ‘소비 자원’인가

리더의 오판 3
우리는 딱 보고 인재인지 안다: 도대체 왜 인재를 못 알아볼까? (인재 선발)

어떻게 그런 거물들마저 사기를 당했을까
왜 처음 입력된 정보에 큰 영향을 받을까 / 누가 더 훌륭한 성과를 낼지는 아무도 모른다

프레임으로 보고 앵커링으로 평가한다
프레임은 우리의 사고를 테두리 안에 가둔다 / 모든 판단의 과정에는 기준점이 있다 / 리더는 자신이 틀릴 수 있음을 인정해야 한다

따뜻한 커피 한 잔에도 마음이 바뀔 수 있다
무의식은 편향을 낳고 편향은 행동을 만든다 / 기분과 감정은 판단에 큰 영향을 미친다

경기장의 해결사인 ‘뜨거운 손’은 진짜 있을까
과거에 성공했으니 앞으로도 성공할까 / 인정과 편애는 전혀 다르다

리더의 오판 4
우리의 평가는 공정하다: 도대체 왜 동기부여가 되지 않을까? (평가와 보상)

가장 최근의 기억으로 전체를 평가한다
리더가 떠올리는 직원들에 대한 기억은 과연 팩트일까 / 리더와 부하 중 누구의 기억이 더 편집되기 쉬울까

결과만을 중요시 여기면 조직이 위험해진다
왜 “결과로 말하라.”라고 말하면 안 될까 / 결과만 중요시 하면 편법과 불법을 저지를 수 있다

권한은 상사의 것이고 책임은 부하의 몫인가
왜 ‘나는 이럴 줄 알았다.’라고 말하는 걸까 / 권위적 조직일수록 사후확신 편향이 강하다

칭찬은 고래를 춤추게 하지 않고 병들게 한다
왜 지능 혹은 재능의 칭찬은 오히려 독이 될까 / 좋은 칭찬은 과정을 칭찬하고 실패를 노력으로 평가한다

고액연봉을 받으면 자발적 동기부여가 될까
높은 금전적 보상과 성과 압박은 역효과를 가져온다 / 어떻게 스스로 일의 의미와 가치를 설정하게 할까

리더의 오판 5
우리의 능력이 성공을 만든다: 도대체 왜 능력과 과신을 구별 못 할까? (과신)

왜 리더는 1퍼센트의 성공을 쉽게 확신할까
단지 소수의 성공이 착시현상을 만들었을 뿐이다 / 우리는 ‘평균 이상의 능력’을 갖고 있다고 착각한다

낙관 대신 스톡테일 패러독스 리더십이 필요하다
막연한 희망과 긍정은 더 나쁜 결과를 가져온다 / 외부관점이 빠진 계획에는 위기 대응력이 없다

왜 혁신적인 제품이 시장에서 성공하지 못할까
기술이 아니라 시장의 마음을 읽어야 한다 / 경제 이론이 아니라 사람 마음 전문가가 돼야 한다

통찰로 포장된 직관은 단지 허상이다
경험 많은 전문가의 직관도 통계는 못 이긴다 / 신뢰할 수 있는 직관적 판단은 극히 한정된다

리더의 오판 6
우리의 성공은 직관과 통찰의 결과다: 도대체 왜 기회를 차버리고 대신 위험을 택할까? (전략)

왜 기업들은 위험을 감수하면서도 몸집을 키울까
전통적 경영 관점으로 의사결정하기 어려운 시대다 / 리더의 오판을 걷어낼 스크리닝 시스템이 필요하다

왜 성공을 따라했던 수많은 벤치마킹이 실패했을까
생존 비법은 생존자에게서는 배울 수 없다 / 벤치마킹할 땐 성공뿐만 아니라 실패까지 참고해야 한다

통계는 거짓말하지 않지만 착각하게 한다
기저율을 간과하면 통계에 속는다 / 통계와 스토리가 만나면 거짓도 진실이 된다

왜 중요한 장기계획이 단기계획에 밀릴까
왜 리더는 장기계획보다 단기성과에 집착할까 / 사람들은 똑같은 돈도 심리계좌에 따라 다르게 평가한다

왜 좋은 기회를 차버리고 위험에 빠져들까
불확실한 상황일 때는 비합리적 선택을 선호한다 / 심리와 수학은 가능성을 다르게 해석한다

리더의 오판 7
우리가 정답을 찾아야 한다: 도대체 왜 의사결정에 집단지성이 필요할까? (의사결정)

리더는 정답을 제시하는 사람이 아니다
의사결정은 ‘할 것’과 ‘하지 않을 것’을 정하는 것이다 / 더 좋은 의사결정을 위한 설계가 필요하다

‘자신들만의 리그’에서의 의사결정은 비합리적이다
왜 동질적 사고집단에서는 잘못된 의사결정을 할까 / 리더는 모두의 생각이 같을 것이라는 착각을 버려야 한다

의사결정을 하지 말고 시스템을 설계하라
왜 리더는 최종 의사결정을 프로세스에 따라 해야 할까 / 어떻게 회의에서 집단사고가 아니라 집단지성을 발휘할까

모른다는 사실도 모르는 것을 어떻게 알까
소를 잃기 전에 외양간을 고쳐야 한다 / 왜 의사결정 과정에 외부자의 눈과 입이 필요할까

질문과 경청은 덕목이 아니라 시스템이다
리더의 잘못된 질문이 혁신을 죽인다 / 경청은 단순히 듣는 것이 아니라 상대의 능력을 인정하는 것이다

어떻게 남성 위주의 조직문화에서 여성의 능력을 끌어낼 것인가
남성과 여성이 함께하면 커다란 시너지가 난다 / 젠더 통합 리더십을 갖춘 조직이 혁신을 주도한다

리더의 오판 8
인간은 이성적 존재다: 도대체 왜 우리는 무지함을 인정하지 못할까?(자기인식)

고학력자도 방심하면 동네 아저씨로 전락한다
진짜 지식은 무엇을 모르는지 알고 인정하는 것이다 / 리더는 모든 답을 갖고 있다는 과신을 버려야 한다

인간은 합리적이지 않고 합리화할 뿐이다
어떻게 해야 인지부조화의 덫에 걸리지 않을까 / 인간은 원래 진실과 거짓을 잘 구분하지 못한다

인간은 이성적이지 않고 완벽하지 않다
왜 인간은 제한적으로 합리적인 판단을 할까 / 왜 기분이 좋을 때 의사결정을 하면 안 될까 / 우리가 의사결정을 할 때 꼭 피해야 할 것들

왜 아인슈타인은 죽을 때까지 공부했을까
어떻게 하면 더 많은 앎을 추구할 수 있을까 / 리더가 되는 첫걸음은 인간 자신을 이해하는 것이다

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출판사 책소개

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대전환의 시대에 리더가 가장 위험하다!
우리에겐 어떤 리더십이 필요하고 어떤 의사결정 과정이 필요한가?

이제 리더는 집단지성의 설계자와 조정자가 돼야 한다!
지금 우리는 포스트 코로나 시대, 뉴노멀 시대, 4차 산업혁명 시대를 살고 있다. 모든 것이 급변하는 대전환의 시대에 리더의 역할은 더욱 크고 중요해졌다. 자칫 리더의 잘못된 작은 의사결정 하나가 기업을 몰락시킬 수 있기 때문이다. 조직에서 리더의 의사결정은 생사를 가를 정도로 중요하다. 그럼 리더에겐 어떤 혁신과 생각의 전환이 필요할까? 리더의 역할은 어떻게 바뀌어야 할까? 이 책은 왜 똑똑한 리더가 잘못된 의사결정을 하는지를 행동경제학의 잣대로 밝혀내고 그렇게 하지 않기 위해 알아야 할 판단 편향을 알려주고 있다. 리더의 현명한 의사결정을 방법들을 알려주고 있지만 궁극적으로는 리더십의 미래와 혁신을 다룬다. 이 책을 통해 변화된 시대에 맞은 변화된 리더의 역할이 무엇인지를 살펴보고 또 리더이기에 저지르기 쉬운 잘못된 판단 편향을 가슴 깊이 새겨둔다면 면 좀 더 현명한 대응과 판단을 할 수 있을 것이다.

리더는 4차 산업혁명 시대에 자기인식 능력이 중요하다!
이미 2017년 세계경제포럼에서 클라우스 슈밥 회장은 4차 산업혁명을 시스템 혁명으로 정의하고 세계의 리더들에게 수평적인 시각에서 시스템 전체를 볼 수 있는 ‘시스템 리더십’으로 변화할 것을 당부했다. 세상의 패러다임은 이미 바뀌고 있고 피라미드 형태의 수직적 구조는 퇴물이 되고 있다. 소수의 리더가 강력한 권한을 갖고 의사결정하는 것이 아니라 다수의 의견을 모아 시스템을 통해 의사결정해야 한다. 이제 기업도, 국가도 집단지성의 플랫폼이 되지 않으면 살아남을 수 없기 때문이다. 전 세계의 개인들이 네트워크로 연결돼 시공간의 제약 없이 역동적으로 움직이며 빠르게 상호작용하는 세상에서는 소수의 집단이 아무리 문제해결 능력이 뛰어나더라도 거대한 집단의 아이디어와 협력의 힘을 절대로 당할 수 없다. 리더들의 역할이 바뀐 것이다.
이제 리더들은 의사결정권자가 아니라 다수 구성원의 집단지성이 조직의 역량으로 최대한 발현되도록 시스템을 만드는 설계자가 돼야 한다. 집단지성의 설계와 조정은 무엇보다도 인간에 대한 이해를 바탕으로 해야 한다. 특히 시스템의 설계자로서 리더의 자기인식Self-awareness이 가장 중요하다. 이 책에서는 리더의 자기인식을 강조한다. 자기인식이 부족한 리더들은 의사결정을 할 때 인지 편향에 빠지고 의사소통을 할 때 경청을 못 한다는 공통점을 갖고 있다. 그러면서도 리더들은 편향된 직관과 과신에 의한 비합리적 판단의 결과일 가능성을 잘 인정하지 않는다.

리더는 위기 대응력과 실패 회복력을 갖추어야 한다!
지금 우리는 위기의 시대에 살고 있다. 코로나19 팬데믹 후 세상을 뉴노멀New normal이라고 한다. 하지만 과연 앞으로 정상Normal이라는 개념 자체가 존재하는 세상이 가능할까? 언제든 수시로 닥쳐올 ‘비정상’이라는 위기에 대응하는 능력은 생존의 필수 조건이 돼버렸다. 국가와 기업 등 모든 조직의 필수 역량으로서 진폭이 크고 속도가 빠른 변화에 능동적으로 대처할 수 있는 회복탄력성Resilience이 언급되는 이유다. 리더에게는 조직의 회복탄력성을 키워야 할 책무가 있다. 이는 리더 자신의 본질적 변화에서 시작돼야 한다.
이 책은 리더들이 현장에서 부딪히는 이슈들을 행동경제학의 이론으로 풀었다. 또한 리더의 판단과 의사결정에 얼마나 많은 오류가 발생하는지 꼼꼼하게 지적하는 실험과 사례들을 담고 있다. 리더가 많은 착각과 오해들을 직시하고 인지 편향에 지배당한 직관으로 세상을 판단하는 자신을 인정하는 것은 매우 중요하다.

책속에서

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[P.6~7] 리더는 조직에서 성공 경험을 축적하고 똑똑하다는 평가를 받으며 그 자리에 올랐다. 그럼에도 의사결정에서 비합리적인 결정을 한다. 왜 그렇게 잘못된 의사결정들을 할까 되짚어 분석하면 대부분 스스로는 절대로 인정하지 않는 인지 편향과 과신이라는 숨은 조정자를 만나게 된다. 인지 편향은 무의식의 작용으로서 누구도 완벽하게 통제할 수 없다. 그러나 리더의 인지 편향은 매우 심각한 문제여서 다른 사람보다 엄격하게 통제돼야 한다. 다수의 사람을 대리해 중요한 의사결정을 할 수 있는 권력과 권한을 갖고 있기 때문이다. 리더의 비합리적 의사결정은 국가 시스템을 망가뜨릴 수 있고 잘 나가던 기업의 문을 닫게 할 수 있고 회복하기 어려운 재해를 일으킬 수 있는 등 막대한 폐해로 나타난다. 그리고 그 결과의 비용은 불행히도 모두의 몫이 된다.
[P. 25] 그렇지 않은 경우라면 “그게 정상이야?”라고 외칠 수 있다. 사람들은 각자의 머릿속에 나름의 정상 개념을 갖고 있다. 그리고 그걸 인지적 기준Anchor으로 사용해 자신의 판단이 정상 범위에 속하는지 추론하고 평가하고 정당화한다.
조직의 리더는 정상의 개념을 중요하게 인식해야 한다. 조직 내 커뮤니케이션에 부정적 프레이밍 효과Framing effect가 생기기 때문이다. 사람들은 자신의 지식과 경험에 따라 생성된 관점과 프레임에 따라 세상을 해석한다. 그러다 보니 서로 다른 프레임을 가진 상대와 커뮤니케이션하는 것이 어렵다. 조직에서 이것은 정상이고 저것은 비정상이라는 프레임이 작동하는 순간 구성원은 자유롭고 유연한 커뮤니케이션을 할 수 없다. 비정상 프레임에 걸린 견해들은 ‘틀린’ ‘옳지 않은’ 것으로 비난의 대상이 되고 페널티를 주는 행위가 당연시된다.
[P. 33] 그런데 긍정의 영역을 방해하자 부정의 영역이 아니라 전혀 다른 분석적 사고의 영역이 활성화되는 것이 관찰됐다. 이는 뇌가 기본적으로 외부의 정보를 ‘긍정’하는 힘이 더 강하다는 사실을 증명한다. 즉 인간은 태생적으로 거짓을 판단하기 어렵고 뇌는 정보를 접했을 때 일단 긍정부터 하려고 한다. 따라서 그런 뇌의 활동을 제어해야 논리적이고 비판적인 사고가 가능하다는 의미다. 논리적이고 비판적인 사고는 부정적 사고와 전혀 다르다. 논리적이고 비판적인 사고의 핵심은 ‘합리적 의심’이다. 인간은 의도적으로 논리적이고 비판적인 사고의 과정을 적용해야 한다. 그렇지 않으면 진실을 판단하기가 어렵다.

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