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한국어판 서문
프롤로그
이 책의 활용법

1 전략은 ‘그렇게 됨’의 철학이다 ｜ 2 긴밀히 얽힌 4가지 요소 ｜ 3 사람들은 무엇을 원하는가? ｜ 4 “얻을 수 있는 것을 취하라.”는 전략이 아니다 ｜ 5 지시를 기다리는 중인가? ｜ 6 앞으로 나아가려면 경로가 정교해야 한다 ｜ 7 정교한 전략은 그때그때 다르다 ｜ 8 시스템은 시야 밖에서 지속된다 ｜ 9 우리는 태양계에 살고 있다 ｜ 10 시스템은 가치를 제공한다 ｜ 11 건물인가? 도로인가? ｜ 12 보이지 않는 조력자(그리고 미스터리한 파괴자) ｜ 13 강이 보이는가? ｜ 14 어떤 집단에 속해 있는가? ｜ 15 성공적인 시스템 ｜ 16 현실은 레고가 아니다 ｜ 17 시스템에 대한 2가지 오해 ｜ 18 자연 시스템과 인공 시스템, 그리고 복합 시스템 ｜ 19 무엇이 시스템을 만드는가? ｜ 20 시스템의 지속성 ｜ 21 고급 도자기에서 수중 헤드폰까지 ｜ 22 던컨 하인즈(그리고 니나 자갓) ｜ 23 개는 모두 잡종견이다 ｜ 24 언론이 바꾼 대학 순위 ｜ 25 계량기의 위치 ｜ 26 초콜릿 시스템 ｜ 27 만만치 않은 게임 ｜ 28 모든 전략에는 게임이 따른다 ｜ 29 우리는 모두 시간 여행자다 ｜ 30 시간의 흐름 ｜ 31 방법은 있다 ｜ 32 ‘단순화’의 진짜 의미 ｜ 33 유용한 전략과 회피 성향 ｜ 34 낮은 곳에는 과일이 없다 ｜ 35 로마는 하루아침에 이루어졌다 ｜ 36 전화기 한 대는 아무런 쓸모가 없다 ｜ 37 무인도 신화 ｜ 38 도시는 전염성이 있다 ｜ 39 마지막 순간에 대한 분석 ｜ 40 전략과 전술 ｜ 41 전략적 실천을 향하여 ｜ 42 프로젝트와 일은 다르다 ｜ 43 다음과 같은 사안에는 전략이 필요할 수 있다 ｜ 44 슬금슬금, 인내심을 가지고 ｜ 45 식물은 사람을 행복하게 한다 ｜ 46 안전벨트는 생명을 구한다 ｜ 47 에어비앤비는 길을 잃었다 ｜ 48 계란 요리 영상 ｜ 49 세상을 바꾼 에스더 ｜ 50 사각지대에 빛을 비추다 ｜ 51 큰 문제에는 작은 해결책이 필요하다 ｜ 52 소문내기(일명 ‘이기적인 외침’) ｜ 53 아무 카드나 고를 수 없다 ｜ 54 얼마든지 자유를 누릴 수 있다 ｜ 55 비즈니스 모델에 대한 명확한 이해 ｜ 56 그리고 시간은 흐른다 ｜ 57 열정과 비즈니스 모델 ｜ 58 우리의 원과 현재의 원 ｜ 59 나만 원하는 상품을 팔 수 있을까? ｜ 60 다음 게스트, 최고의 게스트 ｜ 61 전략에 대한 명확한 이해 ｜ 62 청사진은 일종의 성명서다 ｜ 63 전략의 공유: 현대적 사업계획서 ｜ 64 직관은 설명이 누락된 전략이다 ｜ 65 노력에 관한 진실 ｜ 66 회복탄력성과 레버리지 ｜ 67 간신히 작동하지만… ｜ 68 유치할 수 있는 최소한의 잠재고객 ｜ 69 그다음에는 무슨 일이 일어나는가? ｜ 70 고래를 모두 죽이기 위한 음모인가? ｜ 71 수요가 있는 곳에 항상 시장이 있지는 않다 ｜ 72 풍차를 넘어 생각하기 ｜ 73 전략 없는 시작 ｜ 74 우리가 전략을 회피하는 몇 가지 이유 ｜ 75 전략을 위한 프레임워크 ｜ 76 변화를 위한 여건 조성하기 ｜ 77 12가지 슬로건 ｜ 78 보이지 않는 시스템과 의도치 않은 결과 ｜ 79 우리는 플랑크톤이 아니다 ｜ 80 전략적 마케팅 ｜ 81 낭비할 시간이 없다｜82 전략과 목적 ｜ 83 “해야 한다.”는 말은 함정이 될 수도 있다 ｜ 84 청사진은 있는가? ｜ 85 전략적 인내 ｜ 86 전략은 자유의 파트너다 ｜ 87 복권은 전략이 아니다 ｜ 88 미래에 대한 향수 ｜ 89 주어진 직무 VS. 전략적 작업 ｜ 90 긴장을 조성하라 ｜ 91 세계에서 가장 빠른 사이클리스트 ｜ 92 애플은 언제 애플이 되었나? ｜ 93 넷플릭스는 언제 넷플릭스가 되었나? ｜ 94 데이비드 보위는 언제 데이비드 보위가 되었나? ｜ 95 당신의 전략은 무엇인가? ｜ 96 전략적 사고는 무엇을 의미하는가? ｜ 97 전술은 전략이 아니다 ｜ 98 피드백 루프란 무엇인가? ｜ 99 시간은 공짜가 아니다 ｜ 100 결과론적 편향 피하기 ｜ 101 부품이 아닌 시스템 ｜ 102 ‘지위’에 대해 생각하기 ｜ 103 할리우드에서의 지위 ｜ 104 시스템의 출력 ｜ 105 시스템은 종종 의도를 변질시킨다 ｜ 106 아피아의 탄생 ｜ 107 불공정의 영속화 ｜ 108 독성 시스템 ｜ 109 무엇이든 할 수 있지만 모든 것을 할 수는 없다 ｜ 110 심사받는 것에 대하여 ｜ 111 고객을 선택하고 미래를 선택하라 ｜ 112 경쟁을 선택하고 미래를 선택하라 ｜ 113 인정의 출처를 체크하고 미래를 선택하라 ｜ 114 유통 방식을 선택하고 미래를 선택하라 ｜ 115 뉴스와 아이디어, 유통의 변화 ｜ 116 ‘모두’는 잡기 어렵다 ｜ 117 당신은 무엇을 원하는가? ｜ 118 그것은 무엇을 원하는가? ｜ 119 폭주의 조건 ｜ 120 확장하는 것들 ｜ 121 시스템을 위해 일하기 ｜ 122 누가 주도하는가? ｜ 123 스냅샷과 동영상 ｜ 124 내가 데릭 시버스를 만난 날 ｜ 125 황제펭귄과 군중 그리고 공포 ｜ 126 불을 피우고 싶다면 ｜ 127 광범위한 변화를 이루는 5단계 ｜ 128 샌드힐 로드 ｜ 129 ‘100’은 탁월한 출발점이다 ｜ 130 장기 기증의 역학 관계는 왜 바뀌지 않는가? ｜ 131 믿지 않는 사람들을 피하라 ｜ 132 얼리 어답터 이해하기 ｜ 133 시간은 간과되는 축이다 ｜ 134 스냅샷에 익숙해지기 ｜ 135 반감의 간극을 인정하라 ｜ 136 과소평가된 확산력 ｜ 137 패턴이 보이면 파도 타기가 더 쉬워진다 ｜ 138 캐즘에 대한 이해 ｜ 139 비계의 필요성 ｜ 140 비계와 마케팅 ｜ 141 레버리지 시스템의 딜레마 ｜ 142 유별난 사람은 유별나게 대하라 ｜ 143 대중으로의 타깃 전환 ｜ 144 품질에 대한 오해 ｜ 145 유용한 비판 ｜ 146 ‘더 나은 것’에 대한 명확한 정의 ｜ 147 채택 여부를 결정할 때 스스로 던져야 할 질문 ｜ 148 단기 게임과 장기 게임 ｜ 149 무한한가? 유한한가? ｜ 150 희소냐? 풍요냐? ｜ 151 지배냐? 연대냐? ｜ 152 베풀기 VS. 보답하기 ｜ 153 유지냐? 대체냐? 가능성이냐? ｜ 154 기술, 행운, 특권의 게임 ｜ 155 목표가 다양한 게임 ｜ 156 시작하기 전에 반드시 해야 할 것 ｜ 157 이길 수 없는 게임에 베팅하지 말라 ｜ 158 독립적인 전략이란 있을 수 없다 ｜ 159 마지막 도넛 부여잡기 ｜ 160 시스템은 번성하다가 시든다 ｜ 161 뉴욕에 가려면 ｜ 162 규격만 맞춘다면 모든 것이 허용된다 ｜ 163 시스템에 먹이 주기 ｜ 164 참여해서는 안 될 시스템 ｜ 165 규모가 마법이 되게 하라 ｜ 166 NPR이 팟캐스트에 밀린 경위 ｜ 167 건강한 이기심 ｜ 168 우리가 하는 일의 가장 중요한 부분 ｜ 169 자발적인 선택 ｜ 170 “당신이 한다면 나도…” ｜ 171 마케팅에 전략 도입하기 ｜ 172 밴에서 살기 ｜ 173 어떤 도토리는 떡갈나무가 된다 ｜ 174 시스템에는 다양한 목표가 존재한다 ｜ 175 문제를 해결하는 한 가지 방법은 시스템을 바꾸는 것이다 ｜ 176 우리의 선택은 이미 결정되어 있다 ｜ 177 시스템은 무엇에 반응하는가? ｜ 178 대체 가능성과 고유성의 역설 ｜ 179 소모적인 경쟁 ｜ 180 장르에 대한 이해 ｜ 181 매체 VS. 메시지 ｜ 182 가격에 대한 생각 ｜ 183 공감해야 전략을 세울 수 있다 ｜ 184 도로시와 친구들 ｜ 185 모두는 항상 옳다 ｜ 186 지속성 있는 시스템은 모두 피드백 루프에 관여한다 ｜ 187 모든 피드백 루프에서 예측 불가한 변수는 지연이다 ｜ 188 시스템 + 게임 이론 + 피드백 루프 ｜ 189 제약 조건의 수용 ｜ 190 누가 혜택을 보는가? ｜ 191 시스템의 6가지 함정 ｜ 192 모제스의 조작 ｜ 193 회복탄력적인 시스템의 지속성 ｜ 194 나를 중독자로 만들려는 시도 ｜ 195 대리 지표를 제한하라 ｜ 196 시스템은 변화에 내몰릴 때 그 모습을 드러낸다 ｜ 197 조직도를 좀 볼 수 있을까요? ｜ 198 변화의 동인이란? ｜ 199 변화의 동인 찾아내기 ｜ 200 전신과 고층 빌딩 ｜ 201 치즈 카르텔 ｜ 202 무단횡단의 간략한 역사 ｜ 203 무엇을 말해야 할까? ｜ 204 누가 “예”라고 말하는가? ｜ 205 시스템을 활용하려면 ｜ 206 지금 눈앞에 있는 사람이 시스템의 일부다 ｜ 207 시스템이 작동하는 몇 가지 방식 ｜ 208 정교한 전략의 유형 ｜ 209 시스템에 변화 가져오기 ｜ 210 장기적으로 운은 공평하지 않다 ｜ 211 레버리지, 그리고 전략의 과잉 확장 ｜ 212 의도와 부작용 ｜ 213 시스템의 격변 ｜ 214 게이트키퍼 ｜ 215 긴장의 종류 ｜ 216 뭐라고 말해야 할까? ｜ 217 테슬라 우화: 루디크러스 모드와 광대 차 ｜ 218 경쟁 우위 ｜ 219 메트칼프의 법칙이 당신을 기다리고 있다 ｜ 220 첫 번째 규칙 ｜ 221 행동 VS. 욕구 ｜ 222 시스템 교체는 유혹적이다 ｜ 223 혁명은 드물다 ｜ 224 경기는 즐기는 아이들의 것이다 ｜ 225 보이지 않는 2가지 욕구 ｜ 226 더 싼 것에 대하여 ｜ 227 부족주의 본능의 강화 ｜ 228 하향 경쟁과 대체재 ｜ 229 보이지 않는 손 찾기 ｜ 230 긴장으로 유지되는 시스템의 예 ｜ 231 어떤 모자를 쓸 것인가? ｜ 232 일기예보는 예측이다 ｜ 233 잘 안 될 수도 있다 ｜ 234 코뿔소 이야기로 돌아가서 ｜ 235 누가 주사위를 던지나? ｜ 236 공항에서 누가 당신을 기다리고 있을까? ｜ 237 통계와 여론조사에 대한 이해 ｜ 238 모범 사례와 현상 유지 ｜ 239 유추와 ‘거의’의 문제 ｜ 240 치어리더와 코치 ｜ 241 중심으로의 수렴 ｜ 242 2×2 포지셔닝 그리드 이해하기 ｜ 243 성공하는 포지셔닝 ｜ 244 중간으로 이동하기(또는 이동하지 않기) ｜ 245 경쟁자가 갈 수 없거나 가지 않는 곳으로 가기 ｜ 246 ‘모두’는 무엇을 의미하는가? ｜ 247 소문내기 ｜ 248 확장과 개선 ｜ 249 반쪽짜리 배는 도움되지 않는다 ｜ 250 초기에 충분히 검토하라 ｜ 251 마지막 순간 ｜ 252 모든 “예스”는 많은 “노”를 수반한다 ｜ 253 소매업체 이해하기 ｜ 254 프로젝트에 의도 부여하기 ｜ 255 성공적인 프로젝트 ｜ 256 프로젝트의 3가지 함정 ｜ 257 의도 있는 커뮤니케이션 ｜ 258 리스크를 피할 수는 없다 ｜ 259 제약은 선물이다 ｜ 260 당신은 무엇을 만드는가? ｜ 261 문제는 기회다 ｜ 262 의사결정의 간단한 구조 ｜ 263 다양한 선택지를 모색하라 ｜ 264 훌륭한 선택도 실패로 돌아갈 수 있다 ｜ 265 숨겨진 결정에는 곰팡이가 핀다 ｜ 266 무엇과 비교해서? ｜ 267 1만 달러 차이 ｜ 268 돈에 대한 생각 ｜ 269 ‘후회는 없다’ 전략과 우리가 하는 게임의 종류 ｜ 270 결정에 대해 말하기 어려운 이유 ｜ 271 결과에 대한 강박이 초래하는 마비 ｜ 272 생존자에 주목하는 올바른 방법 ｜ 273 평균으로의 회귀 ｜ 274 더 나은 의사결정과 더 나은 결과 ｜ 275 비결정은 쉬운 길이다 ｜ 276 자산은 도구다｜277 시간의 흐름에 따른 자산 ｜ 278 어떤 종류의 망치를 사야 하는가? ｜ 279 공동체 행동 ｜ 280 해로운 발명 ｜ 281 자제력에 대한 오래된 신화 ｜ 282 이 시대의 가장 시급한 변화를 위한 전략적 접근방식 ｜ 283 시장이 망가뜨린 것을 시장이 고치게 하기 ｜ 284 만족할 줄 모르는 욕망 활용하기 ｜ 285 우리가 취해야 할 행동 ｜ 286 세뇌는 실재한다 ｜ 287 여정이지, 이벤트가 아니다 ｜ 288 끊임없는 압박과 집요한 끌질 ｜ 289 조직화 실패 ｜ 290 비동시성이야말로 초능력이다 ｜ 291 매몰 비용 무시: 간단하지만 불편한 아이디어 ｜ 292 ‘잘못되었다’는 것은 무엇을 의미하는가? ｜ 293 내일은 또 다른 기회다 ｜ 294 약속을 어긴 광대는 무시하라 ｜ 295 수요일에 무엇을 입을까? ｜ 296 우리의 방식 ｜ 297 전략을 만들어나가는 질문

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출판사 책소개

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★★★★★ 출간 즉시 아마존 1위, 12개국 판권 수출, 〈포브스〉, 〈HBR〉 강력 추천
★★★★★ 《보랏빛 소가 온다》, 《마케팅이다》에 이은 경제경영 바이블 완결판

연간 350만 명이 답을 구하는 세스 고딘이 ‘불변의 전략’을 말하다!

30여 년간 세스 고딘은 전통적인 마케팅 방식에서 벗어나 창의성, 고객 중심의 접근을 강조하는 선구적인 관점을 전달하며 현대 비즈니스를 혁신하는 전략가로 우뚝 섰다. 인터넷이 등장한 초기에 그가 설립한 기업 요요다인(Yoyodyne)은 온라인 마케팅의 방향성과 방법론을 처음 제시하고 온라인 상거래의 문을 활짝 열었다. 그가 없었다면 아마존도, 쿠팡도 등장하지 못했을 것이다.
AI가 등장하고, 국제 정세가 급변하여 산업 생태계가 통째로 뒤집히는 오늘날, 세스 고딘의 목소리에 이목이 쏠린다. 그는 말한다. “먼저 전략을 세워야겠군요.” 《세스 고딘의 전략 수업》은 몇 가지 법칙이나 행동 지침을 정답처럼 제시하는 대신 불확실성에 대응하는 정교한 사고방식으로서의 전략에 대해 말한다. 특유의 허를 찌르는 직관을 전략이라는 실용적 접근법으로 세공해 우리의 삶과 비즈니스에 적용해야 할 것들을 알려준다. 대학입시부터 노후 대비까지, 사업 아이템 선정부터 브랜딩까지, 인사부터 회계까지, 개인과 조직이 더 나은 길로 향하는 확실한 방법을 얻어갈 것이다.

금세기 최고의 비즈니스 리더, 세스 고딘이 ‘전략’을 강조하는 이유

전략은 정치인이나 국방부 장관, 대기업 임원과 같이 큰 판을 움직이는 사람들의 전유물이었다. 하지만 정권을 유지하거나 기업을 존속시키는 문제에만 전략이 필요할까? 변화가 필요한 모든 일에는 적극적으로 전략을 세워야 한다. 즉, 전략이란 상황을 개선하고자 하는 모두에게 필요하며, 전략은 시스템과 문화를 형성하는 힘이 있다. 문화는 “이게 우리의 방식이야.”라는 메시지를 대내외적으로 지속해서 암시하고 환기할 때 창출된다. 따라서 전략은 수많은 선택지 중에 단 하나의 절대적 존재가 되도록 만든다.
세스 고딘은 〈포브스〉가 “세계 최고의 비즈니스 리더”라고 칭했고, 〈뉴욕타임스〉가 “궁극적인 변화의 주체”라고 규정했으며, 〈월스트리트저널〉이 “비즈니스 전략의 혁신적인 사상가”로 묘사했다. 그가 운영하는 세스 블로그(Seth’s Blog)는 매일 1만 명, 연간 350만 명이 넘는 방문자가 답을 구하고 통찰을 얻어갈 만큼 전 세계에서 가장 큰 영향력을 행사한다. AI가 등장하고 국제 정세가 급변하여 산업 생태계가 통째로 뒤집히는 오늘날, 그가 말하는 전략에 대해 전 세계인이 주목하는 이유다. 세스 고딘은 전략에 대해 “인간의 노력이 작동하게 만들며, 미래가 닥치기 전에 변화할 수 있는 기회이자 의사결정을 이끄는 철학”이라고 정의한다. 세스 고딘은 베스트셀러 《마케팅이다》 이후 6년 만에 쓴 역작인 《세스 고딘의 전략 수업》에서 전략을 형성하려면 4가지 핵심 요소를 유기적으로 고려해야 한다고 말한다.

욕망을 거스르는 대신 욕망의 파도를 타면
사람과 시스템이 당신을 위해 일할 것이다!

첫 번째는 ‘시간’이다. 시간을 들여 집중하면 시스템을 바꿀 지렛대를 찾을 수 있다. 방향만 확실하다면, 시간은 꾸준히 영향력을 확장하여 결과를 눈앞에 가져온다. 초기에 페이스북이 시장에서 입지를 세운 과정을 살펴보면, 페이스북은 처음에 하버드 대학 학생들의 교내 커뮤니티에 불과했다. 하지만 하버드에서 사용자를 충분히 확보한 후 아이비리그 대학들로, 또 사용자를 확보한 뒤 그 주변 학교들로 확산하면서 마침내 SNS 시장을 장악했다. 페이스북은 100만 명의 유저를 확보하는 데 10개월밖에 걸리지 않았다. 몇 년 후, 유튜버 미스터비스트(Mr. Beast)가 제작한 영상은 이틀 만에 100만 조회수에 도달했다. 시간은 전략의 보이지 않는 원동력이다.
두 번째는 ‘게임’이다. 스포츠나 온라인 게임처럼 모두가 합의한 규칙을 전제로 하는 게임과는 다르다. 참여자들의 수는 가변적이고, 각자가 생각하는 규칙과 전술이 있다. 세스 고딘은 지속 가능하고 영향력이 큰 게임을 만들기 위해서는 희소성이 아닌 ‘풍요를 기반’으로 하는 윈윈 게임을 만들어야 한다고 말한다. 그러면 참여자들은 자기 자신을 위한 일이라 생각하고, 내가 게임에 이길 수 있도록 노력한다. 당근마켓과 같은 플랫폼은 참여자 모두의 승리를 추구하는 대표적인 윈윈 게임이다. 판매자는 필요 없는 물건을 처분해 수익을 만들고, 구매자는 새 상품보다 저렴한 가격으로 원하는 물품을 구매하며, 지역 사회의 신뢰 자본이 활성화된다.
세 번째는 ‘공감’이다. 여기서 공감은 내가 설득해야 할 상대를 무조건 수용하고 그에게 이입하는 것이 아니다. 세스 고딘이 말하는 공감은 ‘타인은 기본적으로 나처럼 생각하지 않고, 저마다 지향하는 가치와 지위가 다르며, 나를 도와주는 것 같을 때도 자기 이익에 따라 행동한다’는 사고방식이다. 이런 사고방식은 협업할 동료와 상대해야 할 고객을 객관적으로 파악하고, 이들을 설득하기 위해 한정된 자원을 효과적으로 배치하는 데 큰 도움을 준다. 결정적으로 타인이 자신의 욕망을 거스르지 않으면서 내가 원하는 과정과 결과에 기여하도록 만든다. 공감은 사람들이 무언가를 원하게 만드는 것보다 사람들이 원하는 것을 찾도록 돕는 과정의 시작이다.
네 번째는 ‘시스템’이다. 세스 고딘의 전략은 시스템을 활용하거나, 새로운 시스템을 만드는 일이다. 국가나 기업처럼 거대 조직만 시스템이 아니다. 스타벅스 매장, 종교적 관습, 초콜릿 산업, 데이트 문화마저도 시스템에 해당한다. 이 시스템들은 ‘시간’이 지남에 따라 개인에게 소속감과 지위를 보상하는 ‘게임’의 장을 마련하고, 특유의 ‘공감’ 능력으로 사람들이 스스로 원하는 것을 추구하게 함으로써 시스템을 존속해나간다. 세스 고딘은 이 일련의 프로세스를 ‘문화’라고 부른다. 문화를 형성한다는 것은 시스템의 엔진을 갈아 끼우는 일이다. 《세스 고딘의 전략 수업》은 이 엔진을 잘 만들어서 최대한 원활하게 갈아 끼우는 방법을 탐구하는 책이라 할 수 있다.

《시대예보》 송길영 극찬, 국내 최고 번역가 안진환 극찬!

한국은 시스템대로 살아야 한다는 관념이 강한 나라다. 시스템에 순응하고 변화를 기피하게 만드는 사회적 압력은 혁신과 창의력이 설 자리를 쉽게 내어주지 않는다. 하지만 수많은 시스템이 제대로 된 전략 앞에서 혁신가들을 품어 왔다. 예를 들어 〈타임〉과 〈뉴스위크〉에 밀려 만년 3위권에서 고전하던 주간지 〈유에스뉴스&월드리포트〉는 미국 대학들에 순위를 매기면서 미국의 대학평가 시스템을 바꾸었다. 저널리스트 톤 반 더 큐큰은 카카오 생산국의 노동자 착취와 소모적인 할인 경쟁을 보도했다. 그럼에도 변함없는 시스템에 좌절한 그는 윤리적 초콜릿 기업인 ‘토니스 초코론리(Tony’s Chocolonely)’를 창업했다. 그 스토리와 공익성에 공감한 소비자들 덕분에 이 기업은 현재 네덜란드에서 가장 큰 초콜릿 제조업체로 성장했다. 이 책에는 산업을 혁신하거나 비즈니스를 구축하거나 의미 있는 변화를 창출해낸 전략적 사고방식과 수많은 성공 사례들이 담겨 있다.
《세스 고딘의 전략 수업》의 또 다른 특장점은 《넛지》, 《스틱!》, 《부자 아빠 가난한 아빠》와 같은 기념비적인 책들과 세스 고딘의 저서를 다수 번역한 안진환 전문 번역가가 옮겼다는 점이다. 그는 이 책에 대해 “세스 고딘의 저서 가운데 최고”라고 언급하며, 저자 특유의 직설적이고 촌철살인의 메시지를 독자들이 그대로 느낄 수 있도록 공들여 번역했다. 따라서 이 책을 읽는 것은 세스 고딘을 방으로 초대하는 가장 빠른 방법이며, 보다 크고, 대담하고, 남다르게 생각하는 지름길이 될 것이다.

책속에서

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[P.35] 더 좋은 파도가 더 좋은 서퍼를 만든다.
서핑에 유용한 첫 번째 기술은 서핑하기에 적합한 장소와 시간을 선택하는 것이다. 우리 삶의 시스템들은 파도와 같아서 일을 더 쉽게도, 어렵게도 만든다.
시스템에 순응해 일하는 것은 열성적이고 숙련된 조력자를 두는 것과 같아서 항상 일을 더 잘하도록 돕는다. 반면 누군가 시스템을 거슬러 일하면 의도적으로 프로젝트를 해치려 드는 것처럼 느껴질 수 있다.
미쉐린은 펑크 방지 타이어를 출시하며 10억 달러 규모의 혁신을 이뤄냈다고 확신했다. 운전자와 자동차 제조업체, 자동차 업계 모두에게 더 이로운 제품이었다.
하지만 몇 년 후 프로젝트는 중단되었다. 경영학 교수 론 애드너는 지역의 타이어 전문점이나 카센터, 정비소 등이 고된 교육을 받고 새로운 장비를 갖추어야 했는데 프로젝트 초기에 적극적으로 참여하지 않았다고 지적했다. 미쉐린 측에서는 이런 상황을 무시하다시피했다.
이러한 연결고리가 누락되자 고객들은 타이어 서비스를 받는 데 큰 어려움을 겪었다. 그리고 마모되거나 손상된 펑크 방지 타이어를 교체하러 갔다가 일반 타이어를 구입하라고 종용받는 경우가 비일비재했다. 낙심한 고객들은 불만을 제기했고, 일부는 자동차 회사를 고소하기까지 했다.
이기적인 자동차 정비사들을 탓하기 쉽지만, 사실은 급격한 변화를 수용하기 꺼리는 시스템, 즉 현상을 유지하거나 원상으로 돌아가려는 성질을 지닌 자동차 산업 복합체가 문제였다.
--- 보이지 않는 조력자(그리고 미스터리한 파괴자)
[P. 38~39] ‧
[P. 57~58] 시스템은 우리에게 무한한 힘을 제공한다.
‧
시스템은 우리에게 아무런 힘도 주지 않는다.
우리는 시스템이 우리의 바람을 따르도록 명령할 수 없다. 우리에게 전략이 필요한 이유가 바로 여기에 있다. 우리 문화의 그릇된 신화 중 하나는 충분히 열심히 일하고, 충분히 요구하며, 충분히 주장하기만 하면 우리 각자가 무한한 주체성을 누릴 수 있다는 것이다.
하지만 시스템은 변화에 저항하거나 반발한다.
당신이 가진 힘은 무한과 제로(0) 사이의 어딘가에 위치한다.
당신은 그동안 환경에 순응하면서 시스템에 속한 하찮은 부품이었거나, (더 나쁜 경우) 시스템의 희생자가 됐을지도 모른다.
하지만 우리는 결코 무력하지 않다. 끈기와 아량으로 다른 사람들을 규합하는 개인들이 세상을 바꾸며, 그런 일은 일상적으로 벌어지고 있다. 올바른 전략과 자원만 갖추면 우리는 (매번은 아니겠지만) 때때로 영향력을 발휘할 수 있다. (…) 시간을 들여 집중하면 우리는 중요한 시스템을 바꿀 지렛대를 찾을 수 있다.
--- 시스템에 대한 2가지 오해
어떤 게임이든 다음의 요소를 포함한다. 플레이어, 규칙, 희소성, 선택, 피드백 루프, 결과.
프로젝트를 게임이라고 칭하면 우리의 작업을 객관화하고, 접근방식에 유연성을 취하며, 무엇보다도 프로젝트에 대해 논할 기회를 얻을 수 있다. (…) 다음은 게임에 대해 일반적인 사실로 통하는 몇 가지 사항이다.
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즐겨야만 게임이 되는 것은 아니다.
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인식하든 그러지 못하든 우리는 게임을 하고 있으며, 게임을 이해하면 더 잘 플레이할 수 있다.
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게임의 결과는 종종 내가 얼마큼 이기고 싶은지와 상관이 없다.
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플레이하는 사람마다 게임을 바라보는 시각이 다르다.
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어떤 게임은 쉽게 그만둘 수 있지만, 어떤 게임은 영원히 지속된다.
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같은 게임을 하더라도 모든 플레이어가 같은 규칙을 따르거나 같은 목표를 갖는 것은 아니다. (…)
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대부분 게임은 공정하지 않으며, 어떤 게임은 아예 이길 수 없다.
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특정 게임에서 가장 가치 있는 기술이 다른 게임에서는 쓸모없을 수도 있다.
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어떤 게임은 이길수록 쉬워지고, 어떤 게임은 이길수록 더 어려워진다.
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주어진 모든 게임에 참여할 필요는 없다.
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멀티 플레이어 게임이 때로는 2인용 게임으로 위장되기도 한다.
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우리는 애초에 어떤 게임을 플레이할지 고민하는 것보다 지금 플레이 중인 게임에서 이기는 방법을 찾는 데 더 많은 시간을 할애하기도 한다.
--- 모든 전략에는 게임이 따른다

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