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글로벌 도전 극복을 위한 과학기술 국제협력 거버넌스 : 국제원자력기구의 다자적 과학기술협력 분석을 중심으로 / 최영식 ; 오영달 1
국문 요약 1
I. 서론 3
II. IAEA의 설립 배경과 거버넌스 체계의 변천 4
2.1. IAEA 설립 연혁 4
2.2. IAEA의 주요 목적 및 임무의 진화 4
2.3. IAEA 거버넌스 체계와 역할의 주요 변천 6
III. IAEA의 운영 이해당사자와 제3축 사업 활동 8
3.1. 이해당사자들과의 협력관계 형성 8
3.2. IAEA의 제3축 사업활동 10
3.3. 국제혁신원자로 및 연료주기연구사업(INPRO)의 국제원자력협력 13
IV. IAEA 주요 협력사업 거버넌스 체제 및 특성 14
4.1. 정책 의제와 우선순위 결정체제 14
4.2. 정책 결과의 확산 체계 14
4.3. 재원 확보 및 지출 제도 16
4.4. 연구결과의 실질적 활용과 지적재산권 레짐 18
V. 요약 및 결론 19
참고문헌(References) 23
Abstract 25
초록보기
IAEA의 기원 및 그 역사적 발전과정을 보면 IAEA가 매우 정치적인 기구로서 여타 국제기구들과 달리 여전히 몇몇 회원국들에 의해 좌지우지되는 것으로 평가된다. 그럼에도 불구하고 핵무기의 확산위협을 방지하기 위해 설립된 IAEA는 자체적으로 중요한 변화와 발전을 거듭한 결과 이제는 명실 공히 하나의 ‘국제개발기구’로 거듭나고 있다. 그럼에도 작금의 글로벌 도전을 감안할 때 국제사회는 IAEA의 국제협력에 대한 중요한 잠재력을 간과하고 있는 것이다. 게다가 1960년대부터 1980년대 동안에 형성된 핵감시 기구로서의 IAEA의 부정적 이미지는 아직도 IAEA가 여타 국제개발기구들과의 다양한 협력을 어렵게 하고 있다. 몇몇 유엔 기관들과의 긴밀한 협력을 통해 원자력 및 동위원소 기술의 보급을 증진함으로써 IAEA는 보건, 영양, 그리고 농업 분야에서 커다란 발전을 이루었지만 아직도 더 많은 개발 잠재력을 가지고 있는 것이 또한 사실이다. IAEA의 원래 조직체계는 제한된 예산과 현장사무소의 부재 등 그 구조적 취약성으로 인하여 임무 수행과정에서 여타 행위자들에 의존하는 경우가 많게 된다. 일반적으로 IAEA와 직원들은 협력활동을 관리하는 기술지식정보의 창출자로서 인식되고 있으나 실제는 그렇지 못한 실정이다. 따라서 회원국들의 보다 적극적인 참여와 관심의 증대를 통해 IAEA 사업들의 추진 동력을 유지하는 것이 필요하다. IAEA의 역사적 발전과 폭넓은 거버넌스 체계로부터 대체로 두 가지 교훈을 도출할 수 있다. 첫째, 한 국제기구의 기원, 특히 설립 당시의 환경은 그 기구의 이미지를 좌우한다는 점이다. 따라서 상당한 기간 동안 IAEA의 새로운 이미지를 창출하기 위한 적극적 노력과 동시에 기존 임무의 다른 측면에 주의를 집중할 필요가 있다. 둘째, IAEA는 사업 현장 사무소를 두지 않는 왜소한 조직구조로 예산 절감을 유지할 수 있다. 그러나 그로 인하여 추진 사업의 실행을 자체적으로 관리할 수 있는 여타 기구들에 비해 IAEA는 자체 개발한 기술의 실제 적용을 위해서는 여타 행위자들과 협력을 해야만 하는 추가의 투자를 필요로 한다는 것이다. 다소 복잡한 상하위 사업체계 속에서 IAEA는 과학기술혁신을 위한 바람직한 협력 형태의 독특한 방법론을 발전시켜왔다. IAEA가 제공하는 협력서비스는 원자력 관련 연수로부터 구체적 사업실행을 망라하며 그 과정에서 개발도상국에 대한 지원에 초점을 두고 있다. IAEA의 각 사업들은 독특한 강점과 약점을 지니고 있으나 그 거버넌스 형태에 있어서는 비교적 동일하다. 본 연구의 결과 IAEA는 그 약점을 보완하기 위하여 다음과 같은 노력이 필요하다. 첫째, IAEA는 장기적 사업의 실행에 우선순위를 부여할 필요가 있다. 둘째, IAEA의 조직적 취약성을 개선하기 위해서 IAEA 직원들이 회원국을 통하는 방법에만 의존하기보다는 IAEA의 파견관들과 더불어 새로운 사업을 적극적으로 주도하거나 관련 연구기관들과 직접적으로 대화하는 새로운 시도를 추구하여야 할 것이다. 셋째, 조직들이 유지되는 과정에서 공동체와 네트워크가 구축되는 것처럼 IAEA도 사업의제와 우선순위 선정 또는 사업의 공동운영자/잠재적 이해당사자들과의 접촉과정에서 비공식 방법에 심하게 노출될 위험성을 지니고 있다. 이러한 단점에도 불구하고 IAEA의 세 가지 주요 협력사업은 많은 장점을 지니고 있다. 첫째, 연구사업의 모든 하위 단위까지 적용될 수 있을 만큼 융통성 있는 폭넓은 거버넌스 형태는 연구자들과 회원국들이 시급한 범세계적 문제에 대해 연구를 추진할 수 있는 종합적 공구함(toolbox)을 제공하게 된다. 둘째, 회원국들과 IAEA는 전반적인 사업계획 내에서 표출되는 범세계적인 이해와 국가적 이해 간의 균형을 유지할 수 있다. IAEA는 FAO와의 관계를 통해 협력거버넌스의 모범으로 거듭나고 있다. 전반적으로 볼 때 IAEA는 회원국들이 그들의 연구관심사를 실행할 수 있는 공구함(toolbox)을 적절히 구축하여 원만히 관리해 오고 있다. 끝으로 지금까지의 분석결과를 통해 IAEA는 간소한 거버넌스 형태, 상업화와 마케팅의 장점을 도입, 혁신적 사업 솔류선 개발 노력, 비정부적 이해당사자의 참여 등을 노력해야한다는 교훈이 도출된다.
An assessment of the origins of the IAEA and its historical development shows that this organization is highly political unlike many other international organizations. Born out of the threat of the spread of nuclear weapons, the IAEA has developed itself to a ‘development organization' even if the objective to contribute to assisting developing countries has been on the agenda from the very beginning. The international community has greatly neglected this rather ‘new' side of the IAEA and has missed out on significant potential for collaborations in light of global challenges. This is partly to do with the initial image of the organization formulated in the 1960s through the 1980s as the nuclear ‘watch-dog' and has made institutional collaborations with development institutions a challenge for the IAEA. However, today, IAEA's closer collaborations with UN special agencies have furthered the reach of the nuclear and isotope techniques that the organization developed in the areas of health, nutrition and agriculture but more potential lies ahead. The organizational structure of the IAEA has not significantly changed up until today. This rather lean organizational structure forces the organization to rely on other actors for the implementation of its projects. A strong participation and interest generation of member states is therefore required to maintain the drive of the programmes. In a rather complex system of programmes and sub-programmes, the IAEA has managed to develop a sound toolbox of collaboration techniques and mode of science and technology innovation. Overall, the processes behind three of the four hold great potential for addressing the different needs of member states. Each of the programmes present distinct advantages and disadvantages across the governance types. First of all, the IAEA needs to prioritize long-term project implementation. Second, the IAEA's active initiatives to suggest its national counterparts or to speak directly to research institutions, rather than via its member states, may further ameliorate its functions. Third, the IAEA's over-relying on informal processes might create additional parallel processes and add to its already complex system. The three advantages of the IAEA's governance structure was identified as well. The flexible modes of governance creates a comprehensive ‘toolbox' for researchers and member states to pursue researches in areas of imminent global interest. The IAEA's programmes have special means to support developing countries in their collaboration with developed countries through financial means or equipment support. The IAEA seeks to balance the interest of developed countries as well through different governance structures in its funding. Finally, the IAEA proves to set an example in its governance of collaboration with the UN FAO through the activities of their ‘Joint Division'. Although technology transfer remains on the priority of the IAEA, the results have been mixed on the success of long-term technology and use of products by member states. The difficulty in the actual transfer of technology has partially been explained by the ambiguous intellectual property rights regime and the output orientation of scientists at the IAEA. The IAEA currently perceives itself at the brink of change. International organizations can no longer function as they were created fifty or sixty years ago. They should draw on lessons learnt from private sector organizations including leaner modes of governance, image-building, and innovative programme solutions so that it can attract the attention of member states. The IAEA also needs to invite other non-state stake-holders such as non-governmental organizations and private companies to the project implementation phase.
An assessment of the origins of the IAEA and its historical development shows that this organization is highly political unlike many other international organizations. Born out of the threat of the spread of nuclear weapons, the IAEA has developed itself to a ‘development organization' even if the objective to contribute to assisting developing countries has been on the agenda from the very beginning. The international community has greatly neglected this rather ‘new' side of the IAEA and has missed out on significant potential for collaborations in light of global challenges. This is partly to do with the initial image of the organization formulated in the 1960s through the 1980s as the nuclear ‘watch-dog' and has made institutional collaborations with development institutions a challenge for the IAEA. However, today, IAEA's closer collaborations with UN special agencies have furthered the reach of the nuclear and isotope techniques that the organization developed in the areas of health, nutrition and agriculture but more potential lies ahead. The organizational structure of the IAEA has not significantly changed up until today. This rather lean organizational structure forces the organization to rely on other actors for the implementation of its projects. A strong participation and interest generation of member states is therefore required to maintain the drive of the programmes. In a rather complex system of programmes and sub-programmes, the IAEA has managed to develop a sound toolbox of collaboration techniques and mode of science and technology innovation. Overall, the processes behind three of the four hold great potential for addressing the different needs of member states. Each of the programmes present distinct advantages and disadvantages across the governance types. First of all, the IAEA needs to prioritize long-term project implementation. Second, the IAEA's active initiatives to suggest its national counterparts or to speak directly to research institutions, rather than via its member states, may further ameliorate its functions. Third, the IAEA's over-relying on informal processes might create additional parallel processes and add to its already complex system. The three advantages of the IAEA's governance structure was identified as well. The flexible modes of governance creates a comprehensive ‘toolbox' for researchers and member states to pursue researches in areas of imminent global interest. The IAEA's programmes have special means to support developing countries in their collaboration with developed countries through financial means or equipment support. The IAEA seeks to balance the interest of developed countries as well through different governance structures in its funding. Finally, the IAEA proves to set an example in its governance of collaboration with the UN FAO through the activities of their ‘Joint Division'. Although technology transfer remains on the priority of the IAEA, the results have been mixed on the success of long-term technology and use of products by member states. The difficulty in the actual transfer of technology has partially been explained by the ambiguous intellectual property rights regime and the output orientation of scientists at the IAEA. The IAEA currently perceives itself at the brink of change. International organizations can no longer function as they were created fifty or sixty years ago. They should draw on lessons learnt from private sector organizations including leaner modes of governance, image-building, and innovative programme solutions so that it can attract the attention of member states. The IAEA also needs to invite other non-state stake-holders such as non-governmental organizations and private companies to the project implementation phase.
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